Пять задач HR-лидера нового поколения

Роль HR трансформируется — из сервисной функции она превращается в стратегическую. Не так давно аналитики Gartner  в своих материалах заговорили о новой роли, которую HR играет в обеспечении эффективных бизнес-процессов. Основной вектор изменений — общий для компаний во всем мире. Это расширение HR-функции, ее выход за рамки традиционных операционных задач и усиление влияния на формирование и достижение бизнес-целей компании. При этом на тот момент только 9% HR-департаментов соответствовали новым потребностям своих компаний.

На мой взгляд, сегодня мы проходим череду изменений, и именно из-за этого роль HRD сейчас усиливается. Расширяется область взаимодействия CEO и HRD. HR становится важнейшим участником в работе с командами вместе с линейными руководителями. Ранее мы опирались на международные подходы в работе (Берсин, Ульрих, тренды большой четверки). Однако сейчас становится понятно, что международный опыт не всегда можно переложить на российские реалии. В первую очередь, потому что отечественный бизнес развивается в совершенно других условиях и имеет специфические цели (например, импортозамещение). Нам придется искать свою успешную модель HR, которая будет помогать компаниям развиваться в совершенно иных условиях. Какие шаги для этого важно предпринять уже сейчас?

Шаг 1. Осознание новой роли

Еще несколько лет назад обязанности HR-департаментов сводились к найму, администрированию и управлению персоналом как ресурсом. Сегодня люди становятся основной ценностью для бизнеса — и это меняет подходы к HR. Фокус смещается в сторону создания комфортных условий работы и удовлетворения потребностей сотрудников. Необходимо понимать, что важно для персонала, и действовать по принципу win-win — чтобы в выигрыше были и люди, и компания. 

HR-лидерам нужно смотреть на свои задачи шире — с точки зрения ценности для бизнеса: как повысить его эффективность, увеличить прибыль, найти точки роста. HR-стратегия формируется на основе стратегии всего бизнеса. Например, она напрямую зависит от жизненного цикла компании: это стартап, недавно вышедший на рынок, бизнес в период бурного роста или зрелая организация с устоявшимися процессами. Для каждого этапа характерны свои подходы и более того — нужна особенная HR-команда.

Например, если стратегическая цель компании — за год удвоить штат, то нужна HR-команда, которая умеет работать в условиях постоянных изменений, ведь такой рост всегда связан с активным наймом персонала и быстрой его адаптацией.

Шаг 2. Аналитика и работа с данными

HR-подразделение напрямую влияет на бизнес-показатели, а значит, важно измерять эффективность его работы. Для этого стоить освоить принципы работы с данными, подсчета бизнес-метрик и прогнозирования.

К примеру, у компании есть определенные цели по найму сотрудников. Чтобы укомплектовать штат точно в срок, важно следить за этим процессом в режиме реального времени — отслеживать показатели найма на каждом этапе воронки. Это позволяет вовремя скорректировать свои действия, если где-то обнаружится отставание от плана.

Аналитические инструменты важны для мониторинга вовлеченности персонала — а это один из главных факторов их продуктивности и лояльности компании. Часть HRD уже внедрили концепцию управления опытом сотрудника: анализируют его достижения и неудачи в компании, оценивают уровень вовлеченности, ищут эффективные подходы для развития талантов.

Шаг 3. Автоматизация HR-функций

Перед российскими компаниями стоит сложная задача повышения производительности труда на фоне дефицита кадров. Ее решение кроется, в том числе, в использовании цифровых инструментов на базе технологий искусственного интеллекта. Для этого компании запускают различные проекты автоматизации. HR также важно перестроиться на новые форматы работы.

К примеру, в IT_ONE создана лаборатория ИИ, которая не только занимается обучением и развитием профильных специалистов, но и разрабатывает решения, которые помогают рекрутменту нашей компании быть еще более продуктивным.

Автоматизация должна затрагивать и сами HR-департаменты. Это поможет повысить их продуктивность, что становится особенно важно в контексте новой роли HR. Пока уровень автоматизации в HR довольно низкий. Но российские компании начинают увеличивать расходы на технологии управления талантами. Так, во втором квартале 2024 года выручка 80 крупнейших платформ в HR Tech в России выросла на 40% в сравнении с аналогичным показателем прошлого года.

Шаг 4. Работа с топ-менеджерами

HR-лидер теперь работает в связке с топ-менеджментом компании. Вместе с CEO выстраивает стратегию развития, вместе с финансовым директором формирует бюджет, вместе с ИТ-руководителем планирует программы цифровизации. Когда люди стали основной ценностью бизнеса, HR стал правой рукой топ-менеджеров.

С другой стороны, HR отвечает за соответствие компетенций сотрудников потребностям компании — и речь идет не только о рядовых специалистах, но и топ-менеджменте. Во всем мире развитие лидеров и менеджеров возглавляет список приоритетов руководителей HR-подразделений на 2025 год. И в России HR-лидерам не стоит упускать из виду эту задачу — для достижения бизнес-целей на меняющемся рынке нужны новые навыки и компетенции руководителей.

Шаг 5. Внимание бренду работодателя

В наиболее продвинутых компаниях появляется роль DevRel (Developer Relations) — специалиста по коммуникациям с ИТ-сообществом. Его задача — продвигать бренд работодателя среди сотрудников и потенциальных кандидатов с техническими навыками. Набор функций может различаться, но чаще всего работу такого специалиста координирует HR. И если в компании такой роли еще нет — самое время о ней задуматься.

DevRel (а иногда целый профильный отдел) занимается организацией хакатонов, митапов и других мероприятий, сам выступает на конференциях, управляет сообществами, ведет соцсети, создает медиаконтент, взаимодействует с учебными заведениями. По сути, это технический пиар, аудиторией которого являются ИТ-специалисты.

Навыки HR-лидеров

Не устаю цитировать известную фразу, которую часто вспоминают сегодня в бизнес- и ИТ-среде: «Чтобы стоять на месте, нужно бежать, а вот чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Мне кажется, она идеально отражает современный ритм деятельности компаний.

Я как HRD с классическим бэграундом, хотела бы остановиться на наиболее актуальных на мой взгляд навыках HR-лидера, которые нужны, чтобы быть ключевой функцией в компании.

• Все более важным становится широта кругозора и не зашоренность в какой-то одной функциональной области, например важно понимать какие у компании клиенты, как они живут, что для них наиболее приоритетно; хорошо разбираться в том, как работают ключевые бизнес-направления как внутри компании, так и в целом на рынке и какие практики применяет рынок; Важным становится понимание бизнеса, т.н. business acumen. Мой путь в HR показывает, что такой кругозор можно получить, в том числе поработав в разных сегментах бизнеса. Навыки и понимание, как использовать современные технологии в широком смысле, чтобы выстраивать свои процессы. Здесь и ИИ, и новые подходы к ведению HR-проектов (Кастдев, гибкие методологии…), и инструменты работы с данными.
• Умение упрощать становится важным, т.к. сложность замедляет компанию — HRD важно уметь упростить процессы, организационную структуру и подходы к принятию решений.
• Новое лидерство и навыки коммуникации — умение выстраивать грамотный диалог на языке бизнеса, доносить свои идеи в понятных для бизнеса терминах, опираясь на данные.
• Умение видеть цельную картину бизнеса и понимать, как конкретное решение повлияет на него в целом. Небольшой пример, как наш проект стажировок, влияет на наш подход к позиционированию компании на рынке работодателя.
• Навыки принятия решений и умение брать на себя ответственность — это приходит только с опытом.