Устойчивость в турбулентности: как девелопер готовится к кризисам заранее

Российский строительный рынок живет в условиях постоянных стрессов. Рост ключевой ставки, подорожание строительных материалов, сокращение маржи, кадровый дефицит — все эти факторы делают отрасль крайне чувствительной к внешним шокам. По данным Минстроя, только в 2024 году себестоимость строительства жилья выросла в среднем на 15–18%. При этом государственные программы — от нацпроекта «Жилье и городская среда» до инфраструктурных кредитов регионам — требуют не сокращать, а наращивать темпы.

Для девелоперов это означает необходимость выстраивать систему антикризисной устойчивости заранее. Речь идет не только о финансовых резервах, но и о комплексной управленческой модели: от портфельного планирования проектов и цифрового контроля до формирования корпоративной культуры, которая выдерживает давление турбулентности.

Генеральный директор АО «ЛенОблАИЖК» Степан Федоров — о том, почему кризисы становятся проверкой зрелости строительной компании и какие управленческие инструменты помогают «держаться на плаву».

— Экономика на сегодняшний день непредсказуема: санкции, рост ставок, колебания себестоимости. Как девелоперу работать в такой среде?

— Если компания строит стратегию только под период стабильного роста, она обречена быть уязвимой. Мы рассматриваем турбулентность как регулярность и заранее выстраиваем систему устойчивости: диверсифицируем проекты по регионам и сегментам, балансируем жилые и социальные объекты, контролируем сроки и бюджеты на каждом этапе.

Важно понимать, что кризис — это не только внешние «шоки», но и внутренняя дисциплина. Если процессы прозрачны, компания может быстро адаптироваться и даже использовать вызовы как драйвер развития.

— Кризисы в первую очередь проявляют уязвимости рынка, будь то замороженные стройки или проблемы дольщиков. Как можно превратить такие ситуации в точку роста?

— Мы видим это на примере жилого комплекса «Левитан». В 2021 году, когда рынок был нестабилен, мы взяли на себя обязательство достроить объект и восстановить права 386 обманутых дольщиков. Это был управленческий вызов, но именно такие решения формируют репутационный капитал.

Если в условиях рыночной турбулентности девелопер берет на себя дополнительные обязательства, выходящие за рамки договора, он получает общественное доверие. А доверие — самый дорогой ресурс девелопера, который позволяет двигаться вперед в любых условиях.

— Какие управленческие инструменты позволяют держать под контролем риски?

— Мы применяем методы портфельного управления проектами, где каждый объект рассматривается не изолированно, а как часть единой программы. Это позволяет видеть взаимозависимости, выстраивать общий график и бюджет, а значит, перераспределять ресурсы без потерь качества.

Кроме того, цифровые технологии дают возможность прогнозировать узкие места заранее. Системы мониторинга сроков и качества позволяют управлять проектами не реактивно, а проактивно. В кризис выигрывает тот, кто работает на опережение.

— Кризисы испытывают не только процессы, но и людей. Как работать с этим фактором?

— Команда — главный антикризисный инструмент. Даже самые продвинутые технологии не заменят вовлеченности сотрудников, поэтому мы делаем ставку на корпоративную культуру, основанную на доверии и открытой коммуникации. У нас в компании много руководителей среднего звена младше 35 лет, так как мы сознательно даем молодым специалистам управленческие функции и возможность расти внутри компании. Так формируется кадровый резерв, который в любой турбулентности обеспечивает готовность команды брать на себя ответственность. В результате корпоративная культура перестает быть «мягким фактором» и становится стратегическим ресурсом устойчивости.

— Если смотреть вперед, какие вызовы для отрасли вы считаете ключевыми?

— Первое — кадровый дефицит. Молодежь реже выбирает профессию строителя, хотя именно она определяет темпы реализации нацпроектов. Мы решаем задачу через партнерство с университетами, программы наставничества, студенческую практику. Для студентов важно не формальное пребывание на стройке, а включение в реальные процессы.

Второе — высокая стоимость заимствований. В условиях дорогих кредитов отрасли нужны новые финансовые модели: инфраструктурные бюджетные кредиты, долгосрочные партнерские схемы с регионами, механизмы совместных инвестиций. Здесь важен диалог между девелоперами, государством и банковской системой.

— Какой главный урок вы вынесли из кризисов?

— Кризис — это зеркало зрелости компании. В нем отражаются не только цифры и возведенные метры, но и культура управления, готовность брать ответственность, доверие людей. Если в отражении мы видим не только метры, но и доверие клиентов, партнеров и сотрудников — значит, компания построила устойчивую систему, которая выдержит любые турбулентности.

Для нас кризис — это не катастрофа, а экзамен на готовность. Девелоперы, ориентированные лишь на квадратные метры, в таких условиях теряют почву. Те же, кто делает ставку на доверие и долгосрочные связи, выходят из кризиса укрепленными.