Что тормозит запуск IT-продуктов в корпорациях — и как ускорить релизы

Иногда про бигтех шутят, что это «пенсия для разработчиков»: одну фичу делают по полгода, а согласования превращаются в айтишные легенды. В 2025 году такой формат уже не работает: скорость стала ключевым фактором успеха. Но именно здесь корпорации сталкиваются с проблемой — быстро релизить продукты у них почти никогда не получается.

В Purrweb мы регулярно видим такие запросы: компании приходят, когда нужно в сжатые сроки создать новый IT-продукт. Внутренние команды заняты ключевыми направлениями, нанимать новых специалистов долго и рискованно, а рынок ждать не будет. В этой статье я хочу поделиться наблюдениями, почему корпорациям так трудно быстро запускать продукты, и какие практики помогают ускориться.

Почему корпорации буксуют 

Длинные цепочки согласований 

В крупных организациях каждое решение проходит через множество уровней — инвестиционные комитеты, безопасников, юристов, бренд-отделы. На согласования уходит столько же времени, сколько могло бы уйти на саму разработку. 

К тому же ключевые решения принимают руководители, которые находятся далеко от контекста конкретного продукта. Итог — долгие и не всегда качественные решения.

Фокус на процессе, а не результатах 

Часто команды фокусируются не на продукте, а на процессе: доводят методологию до идеала и оптимизируют внутренние регламенты. Но пользователям не нужен идеальный процесс — им нужен работающий сервис. 

Превращение MVP в «космолет» 

Частая ошибка — превращение MVP в полноценный продукт еще до проверки гипотезы. Корпорации боятся выпускать «сырые» версии, добавляют лишние функции, и время релиза увеличивается в несколько раз. В итоге проверка идей откладывается, а команда уходит в долгую разработку без гарантии результата.

Ложная эффективность

Во многих компаниях ценится занятость команды: бэклог расписан на кварталы вперед, никто не простаивает. Но в разработке такая модель убивает гибкость. Для проверки гипотез нужно оставлять свободные ресурсы, иначе любая новая инициатива превращается в кризис.

Проектный подход вместо продуктового

Фокус часто смещается на выполнение KPI и соблюдение процессов. При этом реальные продуктовые метрики — удержание, ROI, конверсия — отходят на второй план. В итоге команда отчитывается по срокам и документам, но не по ценности для пользователя.

Что помогает ускориться

По моему опыту, есть несколько практик, которые дают компаниям ощутимый прирост скорости.

Аутсорсинг IT-разработки

Передача части задач внешним командам — один из самых быстрых способов получить результат. Вот основные преимущества аутсорс-разработки: 

Мы видели, как крупные корпорации пытались сделать новый продукт силами инхаус-команды и теряли месяцы. Когда же подключали аутсорс, MVP выходил в срок и помогал проверить гипотезу.

Например, к нам в Purrweb обращался крупный телеком-оператор: нужно было создать прототип для СКУД-приложения за месяц. Внутренние ресурсы были заняты, и проект рисковал зависнуть. Мы подключили команду и сделали рабочий прототип в срок, которого было бы невозможно достичь внутри корпорации.

Аутсорс хорош не только для быстрых прототипов. Очень часто происходит ситуация, когда новый полноценный продукт нужен в сжатые сроки, а основная команда занимается флагманом. Чтобы не отвлекать ее и решить вопрос с нехваткой ресурсов и скоростью, можно нанять аутсорс-команду. 

Например, так поступили Smartway Travel Group. Нужно было в кратчайшие сроки сделать свое веб-приложение для работы техподдержки взамен ушедшего из России сервиса Intercom. Но штатные специалисты были заняты core-продуктом. Тогда команда Smartway Travel Group обратилась в Purrweb, чтобы быстро получить работающую платформу. 

За 10 месяцев мы сделали аналог Intercom, и для решения с такой продвинутой функциональностью — это очень быстро. 

Принцип быстрых итераций

Вместо того чтобы пытаться довести продукт до идеала, лучше как можно раньше проверить гипотезу на пользователях. Минимальные MVP и короткие циклы обратной связи позволяют быстрее понять, что действительно нужно рынку. Лучше действовать по такому подходу: «гипотеза → быстрая проверка → внедрение».

Команда как соавтор продукта 

Когда команду оценивают только по количеству выполненных задач, она уходит в рутину. Гораздо лучше работает вовлеченность: когда люди понимают ценность продукта и чувствуют себя его соавторами. В таких условиях разработчики проявляют больше гибкости и находят нестандартные решения.

Поддержка руководителя

Поддержка топ-менеджмента критична. Без нее продукт легко становится жертвой оргструктуры. При этом роль руководителей не в том, чтобы тормозить процесс дополнительными согласованиями, а в том, чтобы усиливать команду. Мы часто видим, что регулярные демо и обсуждения на уровне C-level, где оцениваются именно продуктовые метрики, помогают держать проект на рельсах.

Обратная связь от пользователей

Еще одна типичная ошибка корпораций — строить продукт на предположениях. На практике только обратная связь от реальных пользователей помогает понять, в правильном ли направлении двигается продукт. Чем быстрее команда получает отклик пользователей, тем быстрее корректирует курс.

Вывод

В 2025 году скорость — ключевой фактор успеха IT-продукта. Чтобы компании не буксовали, важно:

• сокращать бюрократию;
• фокусироваться на бизнес-результате, а не на занятости;
• работать через MVP и короткие итерации;
• мотивировать команду не количеством задач, а участием в ценности продукта;
• вовремя подключать внешние ресурсы, если внутренних не хватает.