8 точек контроля в строительстве: как не потерять до 20% бюджета

Известно, что самой большой проблемой строительной отрасли является нехватка средств. Считается, что наличие стабильного финансирования (собственного / банковского / полным авансированием) является залогом успеха проекта… но это не так. Почему собственники теряют миллионы на проектах стоимостью от несколько млрд руб., даже имея как сильных подрядчиков, так и вожделенное стабильное финансирование, и как единая система надзора защищает прибыль, сроки и качество?

Опишу две истории.

История 1:

Финансирование многомиллиардного проекта по кап.ремонту производственных объектов и строительству логистического кластера осуществлялось в режиме 100% авансирования. Казалось бы — мечта. Но, чем ближе был срок сдачи объектов, тем очевиднее становилось отставание при уже израсходованных авансах: оказалось что ряд финальных платежей заблокирован, т.к. многие объекты были не дооформлены, получены штрафы Заказчика, потеряно 18% прибыли, и самое неприятное — никто не мог ответить, сколько денег и времени еще нужно было для завершения проекта.

История 2:

Строительство завода.

Крупный выигранный тендер, отличная база привлеченных субподрядчиков, полное авансирование за счет заказчика (с условием выпуска банковской гарантии исполнителем контракта). Однако на третьем (финальном) году стало ясно, что бюджет существенно превышен, финансирование было приостановлено, а срок  достройки требовалось продлить еще минимум на год.

Такие сценарии, к сожалению, не редкость. Как избежать подобных проблем? В настоящей статье рассмотрим 8 типичных ошибок при реализации строительных проектов и механизмы их недопущения.

Отступление в теорию

Потери не лежат в одном месте: они находятся в разрывах между стейкхолдерами (технадзором, подрядчиками, финансистами, инвесторами, банками) и являются следствием:

• ошибок в финансово-юридически-налоговом структурировании проекта;
• отсутствия системы, где каждый шаг связан с деньгами и сроками;
  неверной оценкой технических рисков и рисков администрирования (финансово-налогово-юридически-административных);
• отсутствия резерва на непредвиденные работы; и т.п.

В настоящей статье мы рассмотрим 8 причин этих потерь и механизмы их пресечения.

Причина 1. Отсутствие юридического и налогового структурирования сделок

Эпизод:

Изначально проект в зоне ТОР не был детально структурирован: земельные участки были обременены залогом банка, требовали межевания, подключения коммуникаций через сервитуты. Со временем стало очевидно, что отсутствие стартового межевания и структуризации через независимое юр.лицо не позволило выделить часть проекта под изменившиеся условия финансирования. Необходимые корректировки производились уже после начала проекта, что повлекло задержку сроков и необязательные расходы.
В данном эпизоде любое движение влечет за собой цепь согласований, ограничения и пересечений интересов трех сторон: корпорации развития, банка и инвестора.

Проблема:

Многие юридические и налоговые аспекты сделок просто не учитываются на старте и оказываются недооцененными, хотя имеют значительное влияние на весь ход проекта и, в конечном итоге, на его прибыль.

Решение:

По юридическим действиям необходимо сформировать дорожную карту с расчетом сроков и критического пути: эти данные надо учесть в графиках строительства, бюджете и структуре сделок. 

• налоговая модель формулируется и просчитывается одновременно с финансовой моделью;
• заранее определяется юридическая структура;
• производится проверка всех ограничений: на залог, смену назначения, субаренду, передачу объекта.

Причина 2. Отсутствие связки между стройкой и финансами: финансовые решения принимаются без четких оснований

Эпизод:

Подрядчику перечислялись авансы без контроля их обоснованности, общий размер авансирования достиг 90% контракта. Одновременно с этим замечания по работам по ходу исполнения не фиксировались, условия договора не контролировались. После завершения работ были выявлены существенные недостатки и невыполненные работы, после чего стоимость договора подряда была уменьшена на 20%. Возникшая переплата стала предметом судебных разбирательств, денежные средства были заморожены на 6 месяцев.

Проблема:

Несостыковка графика производства работ, приемки и фиксации отклонений по качеству, первичной документации и финансовых планов гарантированно приводит к потерям.

Решение:

• этап СМР связывается с объемами фактических работ, наличием дефектов и оплатой;
• разрабатывается и строго соблюдается платежная политика (перечень условий для оплаты и ее режим).

Причина 3. Отсутствие детализации и полной спецификации в контрактах: их несоответствие Рабочей документации и техническому заданию

Эпизод:

При заказе комплекса вентиляционного оборудования перечень поставляемых позиций был серьезно укрупнен и объединен. При проведении пост-аудита проекта и проверки коммерческих условий было выявлено, что за счет размытия информации стоимость данного контракта была завышена на 15%.

Проблемы:

Перечень финансовых следствий отсутствия четкости в оформлении договорных обязательств и документации:

• перерасход средств из-за невозможности точной проверки объемов материалов, работ, оборудования;
• наличие доп.расходов по объемам, дополнительно заявленным подрядчиком;
• невозможность доказать расходы из-за оформления закрывающих документов в произвольной форме;
• невозможность возмещения НДС из-за неполного или неграмотного оформления первичной документации, а также некачественной реализации принципа должной осмотрительности;
• невозможность получения оплат за сделанные работы из-за проблем со сдачей этапа заказчику ввиду невозможности подтвердить объемы или их соответствия ТЗ.

Решение:

• как коммерческое предложение, так и техническое задание включаются в контракт;
• шаблоны договоров поставки и договоров подряда четко фиксируются;
  исповедуется бухгалтерская аккуратность и строгость.

Причина 4. Наличие внебюджетных решений непредвиденных расходов: «это же мелочи, прибыли хватит»

Эпизод:

Объект строился в условиях уже сформированной вокруг инфраструктуры, потребовался перенос сетей и очистных сооружений. Каждое такое решение согласовывали устно и отражали в свободной форме. По итогам закрытия первоначального этапа строительства инвесторы требуют обоснования значительно выросших расходов и нехватки средств.

Проблема:

Внебюджетные решения не фиксируются системно, не контролируются и в итоге выливаются в потери от 5% стоимости проекта.

Решение:

• создается резерв на непредвиденные работы;
• производится контроль дополнительных работ с разбивкой «Инициатор / Описание / Сумма / Обоснование» и их регулярное согласование с инвесторами и банком.

Причина 5. Усложнение строительства, не заложенное изначально в проект

Эпизод:

Объект строился на сложном грунте: в ходе первых стандартных испытаний выявлено, что из-за увеличенной влагонасыщенности требуется повысить требования к опорным конструкциям для необходимой несущей способности. Эти усложнения привели к увеличению стоимости фазы строительства на 25% и задержку сроков ее завершения.

Проблема:

Зачастую некоторые факторы усложнения технологии строительства даже не закладываются как один из рисков (например, особенности грунта и связанные с этим дополнительные испытания опорных конструкций). Строительство вообще с каждым годом становится сложнее, из-за того что многие стройплощадки должны работать в стесненных условиях уже созданной инфраструктуры, а также из-за обновления требований стандартов строительства.
Каждая такая деталь удлиняет сроки и увеличивает бюджет.

Решение:

• создаются резервы, резервы и еще раз резервы;
  проводится детальный анализ существующих условий грунта, коммуникаций;
• в команду строительства включаются профессиональные проектировщики и геодезисты.

Причина 6. Работа с неструктурированным финансированием «по факту» (и почему это может быть губительно для проекта)

Эпизод:

При строительстве авто-транспортного комплекса банковское финансирование было предоставлено на 3 месяца позднее планового старта работ, в связи с чем были нарушены сроки авансирования производства основных конструкций. Эта задержка привела к сдвигу начала работ другими подрядчиками, что в конечном итоге создало риск срыва сроков сдачи всего объекта. В результате пришлось распределять заказы сразу между несколькими производствами, что удорожало проект из-за расходов на срочное исполнение.

Проблема:

Нарушения в сроках получения траншей от инвестора или банка сразу блокируют стройку.

Решение:

• партнер вводится в проект по разработанной дорожной карте, режим финансирования зафиксирован договором;
• залоги и гарантии согласовываются и проверяются заранее;
• банковские сделки готовятся заранее и с учетом страхового буфера времени.

Причина 7. Потеря управляемости: рассинхрон финмодели и проекта

Эпизод:

В описанном в «Истории 1» эпизоде вопрос стал остро: сколько еще необходимо вложений для того, чтоб завершить проект, и будет ли он завершен в принципе.

Проблема:

Хаос в учете приводит к перерасходам, недостроям, срывам сроков работ, а в запущенном состоянии — к коллапсу всего проекта.

Решение:

• в финмодель изначально включается инструмент «остаток до завершения»;
• данные учета ведутся по статьям, контрагентам и фазам работ;
• также ведется сценарное планирование в режимах: базовый / оптимистичный / стресс-сценарий.

И самая главная:
Причина 8. Отсутствие единого контура управления проектом 

Эпизод:

Масштабный проект по строительству и обновлению объектов комплексной (жилой и социальной) застройки, предусматривал полное авансированное финансирование Заказчиком. Получив существенные деньги, исполнитель для реализации проекта создал громоздкую структуру (более сотни отделов, несколько тысяч человек). Однако отсутствие эффективной единой комплексной системы учета и контроля спровоцировало неразумное раздувание бюджетов на каждом шаге реализации. Неповоротливая структура привела к размыванию ответственности и постоянным конфликтам десятков департаментов.

В результате проект уперся в весьма типичную проблему: авансы израсходованы, средств на достройку не хватило, сроки были сорваны, появились штрафы Заказчика… и необходимость независимого финансово-технического аудита из-за тумана в понимании объективного объема сделанных работ и сумм неизбежного дофинансирования.

Проблема:

В крупных строительных проектах высокая стоимость сама по себе не является риском. Основная угроза — отсутствие единого центра управления, который связывает техническую часть, финансы, график производства и юридические действия.

При этом часто можно наблюдать следующую иллюзию: поскольку базовая схема управления проектом строительства предусматривает привлечение Генподрядчика или Технадзора/Технического заказчика, то у руководителей часто имеется убежденность «У нас есть технадзор (технический заказчик), значит точно все под контролем». 

Реальность же иная: поскольку участники проекта могут по-разному представлять функции Техзаказчика (одни считают что он должен видеть деньги, другие уверены что ни бюджетами, ни финансами он заниматься не должен), то именно этот пробел приводит к тому, что уже тогда, когда проект плохо поддается коррекции, вдруг всплывают реальные проблемы:

• бюджет вышел за рамки первоначального;
• сроки реализации или уже серьезно нарушены, или очевидно не будут выдержаны;
• имеются конфликты между стейкхолдерами проекта: подрядчиками, надзором, инвесторами;
• первичная документация не подтверждает фактические объемы;
  имеются кассовые разрывы;

проект требует дополнительных вложений, при этом есть сложности с оценкой этих инвестиций.

Решение:

Здесь придется немного углубиться в детали почему технический надзор в одиночку не спасает проект.
Дело в том, что он контролирует:

• тендеры и их стоимость;
• качество;
• соответствие проекту;
• скрытые работы.

Контроль же единого графика (включающий в себя не только фактические работы но и потребность в финансировании, поставки материалов, логистику), стоимости этапов, их сопоставление с утвержденным бюджетом так же как и понимание общей финансовой картины с учетом операционной деятельности, заемного капитала и налоговых обязательств остается не входящим в этот перечень и провисает. 

Технадзор является безусловно важным инструментом, но он отвечает только за треть картины.

Почему финансовый контроль без технического тоже не работает

Многие финансисты в строительных проектах работают «по документам», не видя фактической застройки, что приводит к ряду ошибок:

• оплате неподтвержденных работ или неполученных материалов: получен документ, по нему произведена оплата, хотя на площадке работы могли быть выполнены частично или не выполнены вовсе, а материалы недопоставлены.
• отсутствие связи между графиком и платежами: платежный календарь может жить своей жизнью, а фактический фронт работ — своей.
  неправильное распределение авансов: авансы могут быть выданы избыточно — вперед слишком больших объемов, без контроля за их отработкой.
• завышенные стоимости единиц работ: финансист видит норму, но не видит, что на площадке фактический расход иной.

Где обычно рождаются риски потери капитала:

Крупный объект может иметь сильную команду, но все может разрушиться из-за ряда системных ошибок:

• Нереалистичности сметы. Объемы работ и нормы материалов могут не соответствовать проекту. А может и наоборот: в смете могут отсутствовать позиции, всплывающие позже, как доп.работы;
• Несогласованности проектных решений. Инженерные ошибки и недоработки в этом случае будут выявлены уже на стройке;
• Разрыва между графиком и фактическим фронтом работ. Задержка по одному подрядчику или поставке не дает реализовать другие этапы.

Объединенная модель управления: технический + финансовый надзор
Только связка этих двух функций создает реальный и непрерывный контроль. Именно эта модель позволяет предотвратить потери до 20% бюджета.

Опишем некоторые ее свойства:

• Ведется единый реестр работ и контроль объемов по схеме: фактические объемы → подтверждение технадзора → привязка к актам → оплата.
  Такой подход исключит завышенные и «бумажные» объемы.
• Ведется реестр платежей с лимитами по статьям и контрактам плюс актуальные статусы первичной и исполнительной документации: работает только вместе с технадзором.
• Производится контроль критического пути и постоянная координация  всех участников проекта:
  - еженедельного план работ;
  - суточного планирования работы подрядчиков и постоянный мониторинг;
  - жестких точек контроля исполнения.
• Имеется единый куратор проекта: одна фигура, которая отвечает не за часть задач или бумажное оформление, а за результат, где учтены все параметры — цена, срок, качество.

Заключение

В крупных проектах инвестор сталкивается не с одной угрозой, а с десятком: дополнительные работы, ошибки в смете, слабая инженерия, отставание по графику, плохо контролируемая первичная документация. Современная практика выработала много разных инструментов контроля, но они обычно достаточно разрозненны, а этого недостаточно. Только связка всех контуров дает управляемость и защищает капитал. Именно поэтому в современном строительстве объединенная модель надзора становится единственно верным инструментом сохранения инвестиций и прибыли.