Как бенчмаркинг может помочь построить эффективную HR-службу

Создание эффективной HR-службы — одна из тем, набирающих все большую актуальность в настоящее время. Изменения в мире и на рынке труда, а также в запросах и ожиданиях от HR со стороны бизнеса приводят к необходимости изменения привычных подходов к управлению персоналом, поиску и внедрению более эффективных решений.

Более эффективные решения — те, которые дают больший результат с меньшими усилиями и ресурсами. Таким образом, говоря об эффективности HR-службы, мы имеем в виду соотношение результативности ее деятельности и ресурсов, затраченных на реализацию различных HR-процессов, таких, как численность HR и объем HR-бюджета. Показатели эффективности, соответственно, будут так или иначе привязаны к HR-процессам, входящим в зону ответственности HR.

За какие процессы отвечает HR-служба?

Исходя из результатов исследования «HR-метр*» за 2022 г., можно выделить ряд типовых HR-процессов, которые входят в контур задач HR-службы практически в каждой компании:

• Формирование HR-стратегии и HR-бюджета
• Подбор персонала
• Адаптация персонала
• Организация корпоративных мероприятий

По итогам 2022 г. в этот перечень не вошли такие процессы, как обучение и развитие персонала, а также управление компенсациями и льготами. Более 20% компаний реализуют эти процессы без участия HR-службы.

Вместе с тем, во многих компаниях обучение и развитие персонала является одними из ключевых HR-процессов, необходимых для успешного функционирования компании. По численности направление T&D, в среднем, находится на третьем месте после отделов подбора персонала и КДП. Так, на 1 специалиста по обучению и развитию, в среднем, приходится порядка 200 сотрудников компании, при этом соотношение численности HR к численности всего персонала компании составляет в среднем 1:40 (на 1 HR приходится 40 сотрудников компании).

В малых по численности компаниях процессами, в которых задействовано значительное количество HR-специалистов, являются также внутренние коммуникации и корпоративная культура.

От чего же зависит перечень HR-процессов, реализуемых в компании, и численность HR, задействованных в этих процессах?

1. Масштабы компании. Например, в крупных компаниях, включающих в себя множество активов, реализация типовых HR-процессов чаще выводится на внутренний аутсорс (например, общий центр обслуживания), а разработка методологии реализации HR-процессов передается в управляющую компанию. Крупные компании имеют больше возможностей для автоматизации HR-процессов, поэтому численность персонала на 1 HR-специалиста может быть ниже, чем в малых компаниях.
2. HR-стратегия. Например, если компания выбирает для себя стратегию найма молодежи без опыта работы и их последующее развитие внутри, то в HR-службе будет больше специалистов по молодежной политике, обучению и развитию персонала. Если же компания ориентирована на привлечение и удержание уникальных талантов, то в ее HR-службе будет больше рекрутеров и C&B специалистов.

Таким образом, прежде, чем приступать к построению эффективной HR-службы, в первую очередь, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Провести диагностику текущего состояния HR-службы.
2. Сформулировать ключевые бизнес-цели и HR-стратегию компании.
3. Определить перечень ключевых HR-процессов, обеспечивающих реализацию HR-стратегии и достижение целей бизнеса.
4. Определить ключевые показатели эффективности каждого HR-процесса.
5. Рассмотреть возможность автоматизации HR-процессов.

Имея ответы на эти вопросы, можно переходить к следующему этапу — пересмотру текущей структуры, функций и численности HR-службы с учетом уже имеющихся ресурсов или компетенций HR-команды, а также стратегических целей компании.

HR-бенчмаркинг помогает подготовиться к построению эффективной HR-службы

Использование бенчмаркинга может значительно помочь в каждом из подготовительных шагов.

Так, при проведении диагностики текущего состояния HR-службы компании, полезно сравнить HR-показатели со средними/максимальными/минимальными значениями по рынку или отрасли (Таблица 1).
Таблица 1. Использование внешнего бенчмаркинга для диагностики текущего состояния HR-процессов

При анализе результатов внешнего бенчмаркинга важно понимать, что не каждое снижение показателей относительно бенчмарка свидетельствует о неэффективности процесса. Например, более низкие затраты на обучение персонала могут быть связаны с наличием сильного корпоративного университета, который закрывает все внутренние потребности. А малая численность специалистов по подбору персонала может являться результатом низкой текучести и проработанной системой удержания персонала. Таким образом, прежде чем делать выводы, в первую очередь, необходимо исследовать причины обнаруженных отклонений.

Кроме того, результаты бенчмаркинга позволяют увидеть ключевые HR-тренды и фокусы внимания конкурентов, которые важно учитывать при постановке новых бизнес-целей и формулировке или актуализации HR-стратегии компании.

Анализ HR-показателей в динамике можно произвести с использованием внутреннего бенчмаркинга, что в свою очередь позволит определить внутренние тренды и фокусы внимания (Рисунок 1).
Рисунок 1. Использование внутреннего бенчмаркинга для диагностики текущего состояния HR-процессов

Для определения перечня HR-процессов и выбора ключевых показателей эффективности этих процессов тоже можно воспользоваться внешним бенчмаркингом, но с осторожностью.

По данным исследования ЭКОПСИ Консалтинг «HR-метр*», в 2022 году более, чем перед половиной HR-служб и HR-директоров в принципе не стояло специфических KPI. В тех компаниях, которые все же используют KPI для оценки эффективности HR, наиболее часто встречаются следующие показатели:

• текучесть персонала;
• показатели по подбору персонала (количество закрытых вакансий, сроки закрытия вакансий);
• показатель вовлеченности персонала.

Однако, далеко не для всех компаний будут релевантны именно эти показатели. Например, в случае если ключевым приоритетом компании является повышение уровня обслуживания клиентов и профессионализма сотрудников, в перечне KPI непременно должны оказаться показатели по обучению и развитию персонала.

Таким образом, показатели эффективности деятельности HR-службы должны подбираться исходя из бизнес-целей, HR-стратегии и специфики компании. А вот для определения конкретных целевых значений по выбранным метрикам бенчмаркинг (как внутренний, так и внешний) будет подходящим инструментом. При этом можно ориентироваться как на медиану по рынку или отрасли, так и на определенный процентиль, например, чтобы стремиться быть выше среднего.

При оценке возможностей автоматизации HR-процессов бенчмаркинг тоже может стать источником полезной информации. Так, например, результаты исследования «HR-метр*» содержат сведения о том, какое программное обеспечение компании используют для автоматизации тех или иных HR-процессов. На основе этих данных можно сформировать перечень программного обеспечения для последующего анализа применимости и целесообразности его использования в вашей компании.

Бенчмаркинг помогает поддерживать эффективность HR-службы

На последующих этапах построения эффективной HR-службы регулярное использование внешнего и внутреннего бенчмаркинга позволит отслеживать динамику внутренних преобразований в процессах управления персоналом с учетом внешних изменений.

Обычно крупные бенчмаркинговые исследования проводятся один раз в год. Такой периодичности вполне достаточно для того, чтобы накопить полноценную статистику за весь HR-цикл, оценить динамику по ключевым метрикам и спланировать HR-бюджет на следующий год. Вместе с тем, для оценки эффективности конкретных HR-проектов и инициатив, а также для мониторинга изменения внешней ситуации в условиях нестабильности и/или в высоко конкурентной сфере может потребоваться более оперативная статистика и аналитика. В этом случае наиболее целесообразным решением является сочетание внутренней HR-аналитики с точечным мониторингом рынка по отдельным показателям, который также можно выполнять самостоятельно или же с привлечением профильных провайдеров.

* «HR-метр» — бенчмаркинговое исследование ЭКОПСИ Консалтинг, охватывающее ключевые метрики по основным HR-процессам: подбор, адаптация, обучение, управление затратами на персонал и др. Срок сбора данных: до 19 мая 2024 г.