Контроллинг 2.0: зачем бизнесу управлять управлением

Контроллинг: признание есть, понимания — нет

Во многих крупных российских компаниях существуют службы контроллинга или хотя бы отдельные специалисты в этой области. Достаточно упомянуть Ростелеком, РЖД, Автоваз, Лукойл, Газпром-нефть, ТНК (Тюменская нефтекомпания), Сбербанк, Нижфарм, АвтоВаз, рассмотренные лишь в одном исследовании. Однако, несмотря на распространенность, потенциал контроллинга все еще не раскрыт полностью. И дело здесь не столько в широте его применения, сколько в целостном понимании самой концепции. 

Мы рассматриваем контроллинг как управленческую философию, сосредоточенную на создании системы саморегуляции предприятия для достижения его стратегических целей. Романова О.А. и Малышева Л.А. связывают близкое понимание контроллинга с концепциями «Координации», «Управления управлением» и «Координации процесса принятия решений», разрабатываемых с 1990х годов такими исследователями как, например, Х.У. Кюппер, Й. Вебер, А. Зунд, П. Хорват, С.В. Рубцов, Г. Ортман, Д. Сидоу, А. Винделер, А. Беккер.

Разные уровни осмысления контроллинга

Хотя в академической среде все чаще звучит идея контроллинга как целостного подхода к управлению, в бизнес-практике продолжают преобладать узкие трактовки, сводящие его к управленческому учету и бюджетированию. Это наследие подходов 80–90-х годов по-прежнему определяет восприятие контроллинга в компаниях.

Согласно исследованию российского интернета, основными ассоциациями с контроллингом остаются такие термины, как «контроль» (около 80%), «управленческий учет» (примерно 60%) и «бюджетирование» (около 60%), а также «оценка рентабельности» (около 40%) и «управление рисками» (около 40%). Это демонстрирует, что значительная часть внимания уделяется рутинным процедурам, а не стратегическим аспектам контроллинга. Большинство реальных внедрений контроллинга сосредотачиваются на бюджетировании, повышении операционной эффективности и улучшении качества управленческого учета.

Между тем современный контроллинг как философия саморегуляции в практическом плане предполагает нечто большее, а именно, создание, поддержание и совершенствование механизмов, которые помогают бизнесу быстро адаптироваться к изменениям и устойчиво достигать стратегических целей. Совокупность таких управленческих активностей зачастую называют «управление управлением».

Почему контроллинг по-прежнему недооценивают

В текущей деловой практике идея контроллинга как философии размыта. В подавляющем большинстве вакансий контроллеров (90-100% вакансий) указанные обязанности сводятся к подготовке бюджетов и прогнозов, проведению план-фактного анализа и управлению расходами.

Очевидно, что указанные обязанности не являются специфическими для контроллинга и зачастую воспринимаются как дублирующие традиционные позиции планово-финансовых подразделений. Кроме того, отсутствие единой теоретической концепции контроллинга также ведет к затруднениям в понимании руководителями необходимости внедрения целостной системы контроллинга за пределами использования инструментов оперативного мониторинга расходов и бюджета.

Исходя из сказанного, можно ожидать, что в условиях быстрых внешних изменений бизнес-среды, когда операционная эффективность может рассматриваться как вторичный приоритет, будет наблюдаться относительно низкий практический интерес к контроллингу у руководителей предприятия, понимающих его в столь узком смысле. Топ-менеджеры часто считают контроллинг дорогостоящим удовольствием, поскольку они рассматривают его только как средство увеличения точности учета, а не как источник стратегических преимуществ.

Как результат, при столь узком (и недостаточно четко определенном) понимании контроллинга общее количество открытых позиций, непосредственно использующих термин «контроллинг», составляет, например, на сайте HeadHunter лишь около 200 из десятков тысяч открытых финансовых позиций.

Контроллинг как ответ на вызовы нестабильной среды

Между тем, философия саморегуляции предлагает наиболее эффективные решения именно для высокодинамичной бизнес-среды. Современные условия характеризуются высокой степенью неопределенности и стремительными изменениями. Компании вынуждены быстро реагировать на изменение потребностей потребителей, технологические прорывы, политические и макроэкономические факторы. Именно здесь проявляется ключевая ценность контроллинга — его способность поддерживать адаптивность и стратегическую устойчивость организации.

Конкретизируя, можно привести 3 ключевых выгоды контроллинга, очевидные, исходя из философии адаптивной саморегуляции, но неожиданные для простого набора инструментов для оптимизации текущего учета и бюджета.

1. Постановка и реализация целей стратегического развития

Современные предприятия сталкиваются со множеством сложных задач, включая разработку эффективных стратегий, распределение ресурсов и мониторинг прогресса. Без контроллинга выполнение стратегических целей может оказаться неполноценным или неэффективным.

Контроллинг предлагает структуру и методы, позволяющие организовать процесс стратегического целеполагания, планирования и контроля таким образом, чтобы гарантировать точное исполнение запланированного курса. В частности, контроллинг создает условия для:

• Формулировки ясных, измеримых и реалистичных целей, необходимых для конкурентного выживания предприятия.
• Донесения поставленных целей до всех уровней организации в релевантной именно для данного уровня и команды форме.
• Регулярного мониторинга выполнения целей и своевременного выявления отклонений на всех уровнях организации.
• Разработки мер корректировки в случае возникновения несоответствий и в точке возникновения этого несоответствия.

2. Создание четких ориентиров для сотрудников

В условиях быстрых изменений работники нередко испытывают трудности с определением приоритетов и направлений деятельности, что снижает не только общую производительность и эффективность организации, но и саму способность организации достигнуть поставленных целей.

В ответ на этот вызов одним из центральных компонентов контроллинга является установление четкой системы целей и задач для каждого уровня организации, что помогает сотрудникам ясно видеть свое место в общем бизнесе и улучшать согласованность действий. Благодаря контроллингу, каждая единица предприятия получает понятные инструкции и критерии оценки своей деятельности, что повышает вовлеченность персонала и общий успех компании.

3. Быстрое реагирование на изменение внешних условий

Принцип саморегуляции, заложенный в основу контроллинга, предполагает постоянное отслеживание изменений и мгновенное реагирование на отклонения от стратегии, в точке возникновения этих отклонений. Подразделения и команды способны самостоятельно выявлять проблемы, составлять планы исправлений и внедрять необходимые меры, что минимизирует риски и поддерживает компанию на выбранной траектории развития.

Для меня очевидно, что контроллинг не просто нужен современным компаниям — он жизненно необходим. Переосмысление контроллинга позволит предприятиям обрести новое лицо и значительно повысить свою конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.