Почему у CFO нужно отобрать право вето

Определяя, в какие технологии и изменения вкладываться, компании часто совершают одну и ту же ошибку — полагаются на устаревшие, но «классические» механизмы оценки эффективности инвестиций. Топ-менеджеры стремятся быстро окупить вложения и впечатлить совет директоров, редко решаясь на стратегические инвестиции. Такой подход может стать фатальным для развития бизнеса в течение 5-6 лет.

Если технологии — это оружие XXI века, то прорывные технологии (disruptive technologies) являются самым мощным его видом, способным разрушать устоявшиеся рынки. Успех любой компании зависит от ее готовности замечать технологии завтрашнего дня и внедрять их. Способность смотреть в будущее не менее важна, чем умение решать текущие задачи бизнеса.

Ловушка ROI

Сегодня ключевой ошибкой в инвестиционном подходе руководителей компаний, как российских, так и зарубежных, становится чрезмерное полагание на бизнес-кейсы. Каждый инвестиционный проект требует обоснования: сколько денег принесет та или иная инициатива и когда она окупится. В результате принимаются только те проекты, которые окупаются в короткие сроки, исходя из текущих возможностей компании. На действительно инновационные решения, стратегические инициативы с длинными горизонтами планирования и/или качественными эффектами, часто CFO накладывает вето. Так уж устроена система менеджмента: руководители ориентируются на KPI и на бонусы, которые они получают при достижении целевых показателей. В России, где руководители компаний сменяются каждые 3-5 лет, мотивация думать о долгосрочном будущем бизнеса фактически отсутствует.

Руководители компаний часто попадают в так называемую «ловушку ROI». Этот показатель — прогнозируемая доходность инвестиций — становится главным критерием оценки инвестиционного проекта. Но финансовые метрики как инструмент работают только в условиях высокой предсказуемости рынка, когда можно безошибочно спрогнозировать будущие кэш-флоу и расходы. В сегодняшних условиях предсказуемость — это недосягаемая роскошь не только в России, но и во всем мире. Действительность меняется слишком быстро, чтобы полагаться на ROI и другие похожие показатели, изобретенные для мира совершенной конкуренции и абсолютной прогнозируемости, так любимые выпускниками всевозможных MBAs и так далеко отстоящими от реальности экономических процессов. 

В ловушку ROI могут попасть даже самые опытные технологические гиганты. Вспомним пример Intel, которая в 2019 году продала свой бизнес по разработке 5G модемов компании Apple за $1 млрд. Сделка включала передачу интеллектуальной собственности, оборудования и сотрудников. Для Intel продажа бизнеса имела очевидные краткосрочные выгоды: компания смогла уменьшить убытки и сконцентрироваться на других направлениях. Но с долгосрочной точки зрения, это решение было стратегическим поражением. 2019 год стал началом массового коммерческого развертывания технологий 5G, и с тех пор этот рынок вырос более чем в 35 раз. Увы, Intel упустила свой шанс откусить от него кусок. CEO компании в это время — Роберт Свон — как раз был CFO в прошлом и, по сообщению СМИ, крупные акционеры настояли на его замене на топ-менеджера с инженерным опытом, чтобы тягаться с вырвавшимися вперед конкурентами, такими как AMD и Nvidia. Получится ли у Пэта Гелсингера, в прошлом CTO, выровнять траекторию «голубого гиганта» не самоочевидно, потому что компания начала страдать от фатальных стратегических просчетов довольно давно, и история с 5G не была самым драматическим эпизодом.

Обосновать то, что невозможно обосновать

Долгосрочное развитие в условиях неопределенности требует принципиально других подходов к принятию стратегических решений и понятию стратегии вообще. Как это ни странно, возрастает роль CEO, совета директоров, различного рода экспертных советов. Именно они, в отличие от функциональных директоров/CXO, не имеют конфликта интересов и обладают необходимой свободой и широтой мышления, соответственно, в состоянии наметить «большую картину» — стратегические приоритеты, образ будущего. То, на что на самом деле должна ориентироваться компания и линейный менеджмент в рамках процессов бизнес-трансформации.   

При этом, путь к этому «будущему» вполне себе может не быть сияющим и не состоять из громких программ и названий. Так, например, первым и необходимым шагом к внедрению хотя бы элементов работы с модным AI являются «скучные» инициативы по сбору и очистке данных, с которыми в дальнейшем будет работать искусственный интеллект, или создание архитектуры принятия решений, системы управления, модели компетенций. Словом, все те инициативы, которые обосновать фактически невозможно и которыми заниматься «непрестижно», особенно если ориентироваться только на бизнес-кейс и ожидания быстрых результатов. 

Помимо «непристижных» тем для вложения денег, есть еще один аспект. Как правило, на начальном этапе, если речь идет о действительно стратегическом и/или инновационном направлении, расчеты в принципе не сильно помогают. Помогает понимание контекста, видение. Яркий пример — российская компания Efko, которая с 2020 года инвестировала 1,3 млрд рублей в разработку технологии производства сладкого белка браззеина. Этот продукт служит заменой сахару, не вызывающей скачков инсулина в крови. В ближайшие годы компания намерена построить промышленное производство белка в России (и инвестировать в него еще 10 млрд рублей), а затем наладить экспорт продуктов с ним, для чего уже сертифицировала белок в ОАЭ. Если перспективы такого решения не кажутся очевидными с первого раза, то стоит вспомнить, что с 1980 по 2014 годы заболеваемость диабетом в мире выросла в 4 раза, а смертность с 2000 по 2019 годы увеличилась на 3%. Медицина пока не в состоянии обуздать это хроническое заболевание, поэтому любой прорыв в индустрии питания, который сможет сдержать или обратить темпы роста этого недуга, автоматически выведет компанию «в стратосферу».

Уроки маскировки

Даже в компаниях, где прорывные инновации заявлены как цель, топ-менеджмент нередко проводит тактические решения под видом стратегических. Это может быть обусловлено давлением со стороны рынка и акционеров, стремлением улучшить текущие финансовые показатели, а также нежеланием брать на себя риски, связанные с долгосрочными инвестициями. Например, многие банки сегодня широко внедряют чат-ботов, заявляя, что это стратегическая инвестиция в искусственный интеллект и улучшение клиентского сервиса. Однако на практике большинство таких чат-ботов лишь автоматизируют базовые функции обслуживания клиентов — ответы на стандартные вопросы или обработку простых запросов. Эти решения действительно помогают сократить операционные расходы и повысить эффективность работы колл-центров. Но они не предлагают значительных инноваций и не создают долгосрочных конкурентных преимуществ.

Государство как стимулирующий орган

Как изменить сложившуюся динамику, при которой компании слишком зациклены на краткосрочной прибыли и тактических решениях? В российских реалиях, где доля госсектора в экономике весьма значительна (порядка 50+%), роль катализатора для внедрения передовых технологий может и должно сыграть государственное регулирование. Государство способно стимулировать компании всех уровней инвестировать в инновации и преодолеть их уклонение от долгосрочных проектов. Например, требование перехода на отечественное программное обеспечение в России заставило многие компании заняться импортозамещением и искать новые, более изящные решения, используя искусственный интеллект и другие современные технологии. Без этого давления со стороны государства компании могли бы продолжать действовать по инерции, не предпринимая шагов к инновациям.

Не стоит видеть в участии государства мрачную тень командной экономики. Примером успешного государственного стимулирования прорывных технологических инноваций служит программа по квантовым вычислениям в Великобритании. Правительство Великобритании начало инвестировать в развитие квантовых технологий более 10 лет назад, а в 2023 году объявило начало национальной программы, в рамках которой на эти цели будет выделено еще 2,5 млрд фунтов. Другой пример — всеобъемлющая программа цифровой трансформации в Южной Корее: к 2025 году правительство и частный бизнес в стране совместно инвестируют в развитие цифровой экосистемы и инфраструктуры более 58 трлн вон (около $48 млрд).

Нашей стране стоит активнее использовать возможности сегодняшнего дня для обеспечения устойчивого роста в будущем. Государству следует направлять компании именно к долгосрочным инвестициям в перспективные области. А компании, в свою очередь, должны направить свои усилия на разработку и внедрение передовых технологий.