Как масштабировать бизнес в 2026, несмотря на рост затрат и конкуренции

В этом году в двадцать второй раз эксперты АРБ Про проведут бизнес-конференцию «Базовые стратегии» для собственников и руководителей компаний. Каждый раз мы помогаем спланировать будущее, предлагаем рабочие стратегии и инструменты для управления и развития бизнеса. В этой серии статей мы предлагаем проверить, насколько верны оказались наши тезисы из прошлогодних Базовых стратегий.

Сегодня свои советы проверяет руководитель направления Стратегическое планирование Роман Копосов.

Привет! На прошлых Базовых Стратегиях я рассказывал о компаниях, которые, несмотря ни на что, продолжали расти и зарабатывать.

За счет чего это получилось:

1. Локализация как признак надежности поставщика.

Российские компании много лет использовали инновации и технические возможности иностранных партнеров — в основном, американских и европейских. Включение в проект известных западных брендов было признаком качества предлагаемого решения.

Когда связи оборвались, а международная логистика осложнилась, российские компании повели себя по-разному.

Сейчас можно сказать, что те, кто рискнул и инвестировал в локализацию, начинают выигрывать в конкурентной борьбе.

Как это работает? B2В-заказчики, выбирая технические решения, обращают внимание следующее:

• сможет ли поставщик обеспечить гарантийный и пост-гарантийный сервис,
• есть ли риски отключения в России предлагаемого программного обеспечения,
• насколько доступны запасные части и расходные материалы,
• можно ли быстро произвести дополнительное оборудование для модернизации парка, и т.д.

Поэтому наличие локализованного R&D, собственных квалифицированных инженеров и производства является условием доступа к все большему объему тендеров и заказов.

2. Искусственный интеллект и нейросотрудники — это норма.

В период 2020-2024 AI-ассистент был интересной игрушкой. Сейчас и далее — это инструмент повышения продуктивности. С помощью AI компании автоматизируют коммуникации, аналитику, документооборот, поддержку пользователей, прием заявок от клиентов и продажи, найм и обучение. Там, где раньше работали 5 менеджеров, теперь может работает один человек, а остальную работу разделят 3 нейросотрудника.

Главное, что дает AI — скорость. Например, в небольшом сервисе доставки десертов покупателям приходилось подолгу ждать ответа менеджера. За это время многие успевали найти альтернативу, ведь такой сервис на рынке не единственный. Благодаря ИИ, сделали так, что ответ покупателю приходит за 5 секунд. Число заказов действительно выросло.

С учетом роста дефицита персонала, кто не готов автоматизировать 80% повседневной деятельности — тот в будущем не выдержит конкуренции из-за стоимости и скорости бизнес-процессов.

Сейчас разработка и обучение ИИ под задачи компании стоят достаточно дорого, но число готовых решений растет. Ценно то, что не надо разрабатывать одну сложную супер-систему — ее можно собрать из отдельных элементов. Так называемые мультиагентные системы состоят из нескольких LLM-ассистентов, каждый из которых выполняет свою роль. Можно собрать лучше точечные решения от разных поставщиков — одно для аналитики, другое для общения, третье для обработки документов, и так далее.

Такие системы позволяют строить цифровые отделы без участия людей: нейросотрудники будут генерировать идеи, делегировать задачи, контролировать, исправлять ошибки и сами себя обучать.

Специализированные боты для HR, продаж, техподдержки постепенно становятся постоянными членами команд.

Ничто не идеально, и искусственный интеллект может ошибаться. Однако уже сейчас использование ИИ дает прирост эффективности 10–30%. В будущем ИИ будет основой бизнес-процессов.

3. Контраст — рентабельный способ выиграть у конкурентов.

Практически все рынки насыщены товарами и услугами, и повсюду багровый океан конкуренции. Если ваше предложение ничем не отличается, то ваш бизнес для клиента — просто один из множества. Тогда ваш продукт будут выбирать исключительно тогда, когда на него самая большая скидка.

В 2025 году многие компании просели по рентабельности именно из-за того, что главным инструментом продаж стала скидка.

На Базовых стратегиях в 2025 году я говорил о важности создания контрастного предложения — такого, которое нельзя «в лоб» сравнить с другими продуктами. А если нет аналогов, то нет и прямой ценовой конкуренции.

В 2025 году сохранили и нарастили рентабельность компании, которые:

• создали новые форматы услуг. Например, вместо каталога запчастей стали предлагать диагностику и подбор, с анализом всех доступных на рынке вариантов,
• решили нетривиальные боли и задачи клиентов. Например, снизили для своих клиентов уровень стресса и потери времени при реализации проекта за счет бесшовного и эффективного взаимодействия,
• вышли за пределы продажи продукта и стали предлагать новый пользовательский опыт, новый стиль жизни, новый уровень эффективности.

И, хотя значительная часть В2В и В2G закупки по-прежнему совершается через тендер, компании с контрастным, впечатляющим предложениям добиваются того, что их рекомендуют и выбирают люди, влияющие на решения (например, главный инженер предприятия, которому предстоит обеспечивать стабильность энергоснабжения предприятия).

Контраст — это сочетание выдающихся полезных свойств продукта и «доказательного» маркетинга, который доносит эти свойства до клиента. «Доказательный» маркетинг включает исследования, результаты испытаний, реальные отзывы, подтвержденные кейсы.

Например, решение по роботизации склада продвигается под девизом «работа ночью при выключенном свете». В самом деле, роботам и другому оборудованию не нужен свет, чтобы находить нужные единицы хранения и производить с ними необходимые операции. Таким образом, поставщик делает акцент на «боли» многих производственников — нехватку персонала и рост коммунальных платежей, и показывает, как вложения в роботов окупаются за счет экономии. А те, кто просто продает «железо», проигрывают.

В 2026 году и далее автоматизированные фабрики и цеха будут вызывать все больше интереса у бизнеса, и в итоге станут стандартом организации промышленных производств.

4. Стратегическое планирование — мета-компетенция команды.

На Базовых стратегиях в 2025 году я говорил о необходимости регулярных стратегических встреч, и вовлечении сотрудников всех функций в стратегическое планирование.

Сейчас важно от формальных стратегический сессий «раз в год», напоминающих отчетное собрание, переходить к живым стратегиям, в которых долгосрочная цель сохраняется и уточняется, а способ достижения цели корректируются с учетом изменений во внешней среде и в самом бизнесе.

Общая стратегия компании, отвечающая на вопрос «какой бизнес мы строим», должна быть декомпозирована на функциональные стратегии. Каждая функция должна иметь свой план развития, направленный на достижение общей стратегической цели. Отделы R&D, IT, маркетинг, снабжение — больше не наблюдатели или исполнители задач, а стратегические соавторы.

Стратегические сессии — действенный способ для адаптации команды к турбулентности. Когда есть общая долгосрочная цель, это помогает различать важное и второстепенное, расставлять приоритеты и быстрее делать выбор на развилках. Встречи по реализации стратегических задач должны быть регулярными — как минимум, 2 раза в месяц, чтобы команда понимала, кто что делает, и как компания движется к поставленным целям.

В 2026 году продолжатся многие негативные тенденции, в том числе рост расходов и конкуренции за клиентов. Эти действия — локализация разработки и производства, использование искусственного интеллекта, развитие контрастных продуктов и контрастного «доказательного» маркетинга, и регулярное стратегическое планирование — помогут вашей компании сохранить рентабельность и усилить положение на рынке.