Обучение руководителей: как повысить значимость своего развития

Сегодня мы поговорим о развитии специалистов и руководителей, а также о том, как интегрировать процесс развития в рабочую деятельность. 

Давайте подумаем, сколько времени в неделю необходимо выделять для развития определенных компетенций? Все индивидуально. Тем, кто умеет обрабатывать большие объемы информации, как правило, требуется больше времени, так как они потребляют больше знаний. Если вам нужно сесть, взять книгу и вдумчиво почитать, это может занять несколько часов. И наоборот — если ваш поиск информации — целевой, и ваше развитие реактивное (то есть, является реакцией на запрос извне), вы вполне можете справиться с этой задачей оперативно.

Чтобы спланировать время среди множества задач, воспользуйтесь доступными и проверенными моделями. Первая модель — «Get the Things Done» Дэвида Аллена. Необязательно применять ее на 100%, но это хороший способ расставить по приоритету свои многочисленные задачи. Вторая модель — матрица Эйзенхауэра, которая помогает распределить задачи на важные и неважные, срочные и несрочные. Основой любого подхода остается планирование, поскольку для интеграции индивидуального плана развития в рабочую деятельность, нужно придать этому развитию значимость.

Когда мы говорим о развитии, мы имеем в виду не только приобретение новых компетенций, но и укрепление уже имеющихся навыков и знаний. Чем лучше мы что-то знаем, тем более филигранно выполняем свою работу, как ремесленник, который совершенствует свои умения для повышения качества работы. Это также позволяет оптимизировать процессы и выполнять задачи с минимальными потерями.

Наряду с приобретенными навыками, нужно получать новые компетенции, знания и умения, а также понимать, где и как их применять. Без экспериментов здесь не обойтись. Для чего они нужны — новые навыки? Для того чтобы брать новые проекты и задачи, принимать участие в междисциплинарных проектах и наращивать компетенции команды, а в дальнейшем и компании в целом. 

Чтобы выйти из нулевой точки самоопределения и дальше продвигаться по карьерному пути, нам необходимо развитие. Переходя к первой точке специалиста, мы уже обладаем некоторыми навыками, но пока еще не в совершенстве. Это нелинейный путь, который может подразумевать как рост вверх, так и вширь, с возможными возвратами на предыдущие позиции.

1. Позиция специалиста предполагает, что мы активно применяем свои знания и экспериментируем руками.
2. Позиция старшего специалиста подразумевает максимальную эффективность использования существующего набора функционала, компетенций и накопленной информации. На этой позиции чаще всего развиваются те навыки, которые уже освоены, с целью овладеть ими в совершенстве и оптимизировать процесс.
3. Позиция эксперта предполагает способность передавать свои знания другим людям и отвечать на их вопросы в рамках своей компетенции. На этой позиции мы развиваем новое, чтобы увидеть комбинации между разными компетенциями.
4. Позиция профессионала предполагает создание групп и команд, которые будут реализовывать основные цели, поставленные компанией. В число этих целей входят стратегические, проектные и продуктовые, для достижения которых важно комбинировать управленческие компетенции с компетенциями всех членов команды. Для объединения специалистов, старших специалистов и экспертов необходимы метакомпетенции.

На позиции профессионала необходимо развивать именно метакомпетенции — те компетенции, которые находятся над и сверх. В их число входят аналитическое, системное, креативное и критическое мышление и многие другие «мягкие навыки», которые мы уже применяем в жизни, но не всегда осознанно и прицельно. Однако к ним нужно прийти. По циклу развития лучше начать с прикладных инструментов, чтобы их можно было оперативно применить в работе, увидеть результат и повысить свою мотивацию на дальнейшее развитие.

Цикл развития состоит из пяти точек и выглядит следующим образом:

• Первая точка «Я не знаю и не умею». Это стартовая позиция, когда есть запрос команды, продукта, проекта или внешних условий. Например, нужно быстро создать карточку в Excel для заказчика — появляется потребность в срочном освоении нового навыка. В этой позиции четко определяется, что конкретно требуется знать и уметь.
• Вторая точка «Я много чего умею, но не знаю, что нужно именно сейчас». Это ситуация, когда много навыков уже освоено, но нет четкого понимания, как их применять здесь и сейчас. В рамках обучения, когда наш план выстроен правильно, в соответствии с имеющимся запросом, мы начинаем что-то знать, но еще не уметь это применять. Это хорошая позиция, которая стимулирует нас к дальнейшему развитию. 
• Следующая точка — «Я знаю, что нужно именно сейчас, умею, но не знаю, можно ли применить эти умения за пределами своей деятельности или для решения конкретной задачи в другой области». Например, можно уметь вязать или разбираться в вине, но как конкретно применить эти навыки в проекте по разработке онлайн-приложения — неизвестно. Навыки и умения, полученные во время обучения, нужно правильно применять в текущих условиях. Мы можем вернуться назад к позиции «Я не знаю и не умею» и пройти еще одно обучение. Так можно периодически возвращаться и проходить новое обучение раз за разом, пока не наступит этап «умею и учу много чего». Большой пласт получают те, кто имеет несколько образований, тренингов, курсов, квалификаций. Это расширение позиции «я умею, но не знаю, как применить свои навыки для решения текущих задач».
• Есть еще точка «Я знаю, умею, могу научить, но мне это уже неинтересно». В этой точке развития можно передавать свои знания, но не работать в этой сфере. Такая точка в цикле развития называется точкой перехода на управленческую позицию. «Я могу разрабатывать продукт, я могу обучать этому других людей, но мне неинтересно этим заниматься, я переквалифицирован». В таком случае можно изучать новые компетенции, необходимые для развития, а остальное делегировать другим людям — своим специалистам и подчиненным. Начинается новый уровень, на котором мы делегируем, а не выполняем работу, которая нам неинтересна.
• Следующая точка — «я знаю, я умею, я обучаю, но ищу что-то новое». Это позиция профессионала-руководителя: человек знает, как правильно поставить задачу и какую именно. Он обучает, передает новые знания, но ищет что-то новое, то есть развивается по вертикали, поднимаясь вверх по управленческой лестнице.

Задача специалиста — подняться вверх на управленческую позицию. Если вы развиваетесь как специалист, как эксперт, просто совершенствуя свои навыки, вы сможете остановиться на третьем или втором этапе цикла, углубляя свою специализацию, но не передавая знания дальше. Чтобы понять, как именно развиваться и внедрять программу развития в свою жизнь, необходимо осознать, что потом делать с полученными знаниями.

Что же конкретно можно развивать? Здесь мы переходим к понятию компетенций. 

Компетенции — это знания, умения и навыки, которые мы умеем применить релевантно запросу системы. Компетенции делятся на хард- и софт-навыки. Хард-компетенции — это те, которые позволяют выполнять непосредственную профессиональную деятельность и обязанности. Софт-компетенции делают выполнение задач проще и эффективнее. Я бы предложила соотношение хард- и софт-навыков на уровне 70% к 30%, где 70% — хард и 30% — софт скиллс.  

Внутри этих компетенций есть инструменты, техники, методы, подходы, которые позволяют реализовывать полученные знания, умения и навыки. Одно дело — хардовый навык планирования, но для его реализации можно использовать множество инструментов или один. Это могут быть: календарь, программные продукты, другие люди, ассистенты. То есть, внутри компетенций мы всегда можем сосредоточиться на определенных подходах, техниках, инструментах и расширять наш инструментарий, как некий сундучок.

Актуальность инструментов, подходов, компетенций и развития в целом может зависеть от текущих задач. Это реактивная история — когда есть внешний или внутренний запрос и возможность применить полученные знания. Я выделила три типа обучения для развития:

1. Обучение, результаты которого вы используете каждый день. Другими словами - знания и навыки, которые вы применяете ежедневно для достижения определенных результатов. Например, планирование. Интересно каждый день применять такие навыки, экспериментировать и актуализировать.
2. Обучение для своего личного развития. Например, вы научились делать классные презентации для публичных выступлений. Когда вы увидите полученный результат, вы захотите еще повысить уровень. Прикольно учиться тому, что повышает ваш уровень в глазах высшего руководства, которое на очередном собрании скажет: «Вот посмотрите… Благодаря вам мы теперь можем так делать». Это же круто, когда есть прогресс не только внутренний, но и оцениваемый из внешней среды, когда он масштабируется на компанию или команду.

Актуальность может быть как проектной (временной), так и процессной (постоянной). 

Проанализируйте свои задачи и операции, которые вы делаете каждый день, чтобы увидеть, что можно улучшить. Это и есть зона вашего развития. Если каждый месяц вы будете ретроспективно анализировать свою работу и определять точки роста, ваш план развития будет неотъемлемой частью управленческого процесса, а также процесса выполнения рутинной работы.

В соответствии со стандартом PMBoK PMI, есть «треугольник талантов», в который включены лидерские качества, технические знания по управлению проектами и знания по управлению процессами. 

На входе должен быть запрос на развитие, а на выходе — результат. Это позволяет внутренней системе стремления к развитию набирать обороты и находить ключевое и важное. Поэтому на входе всегда должен быть запрос, внешний или внутренний, а на выходе — результат.

Например, талант — технические знания по управлению проектами. Что должно быть на выходе? На выходе должны быть изменения показателей эффективности проекта. Талант управление процессами, понимание бизнес-процессов — улучшение межфункциональных коммуникаций и ускорение аналитических процессов на определенный замер.

Какой выход у прокачки лидерских качеств? Повышение мотивации сотрудников и вовлеченности как команды, так и внешних стейкхолдеров, таких как будущие пользователи или заказчики.

Я расширила «треугольник талантов» до «квадрата талантов», добавив аналитическое, системное и критическое мышление. В центре остался креативный подход, так как на креативе сегодня многое держится. Таким образом, модель талантов можно взять в качестве основы и расширять компетенции в соответствие с ней. Сегодня нужно удерживаться в этих четырех точках, чтобы ваш индивидуальный план развития позволял идти вперед, а не просто удерживать позиции.

Треугольник — это очень устойчивая модель, но четыре точки опоры еще более устойчивы. Поэтому квадрат талантов — это ваша устойчивость как эксперта, как специалиста.

Но как синхронизировать ваш текущий план развития и вашу операционную деятельность? Как понять, что вы учитесь тому, что действительно нужно? Приглашаю познакомиться с «Законом Бургера», где компания представляется двумя булочками с кунжутом, внутри которых — сочная начинка.

Есть компания, и у компании есть стратегия. Стратегия может быть конкурентной, функциональной, культурной. Культурная стратегия — это развитие корпоративной культуры, сотрудников, ценностей и принципов. Функциональная стратегия касается философии управления и того, как мы реализуем нашу работу. Например, бережливое производство может быть философией внутренней функциональной структуры. Конкурентная: то, какое место мы занимаем на рынке, к чему стремимся, какую позицию хотим занять. 

Нижняя булочка бургера — сервисные подразделения: HR, бухгалтерия, служба безопасности, юристы и так далее. Эти две булочки создают некий стратегический фреймворк. Если сервисные подразделения работают на поддержание жизнедеятельности компании, то стратегия указывает, к чему мы стремимся. А внутри самый сок, самая мощь — это котлетка — наши проекты. Компетенции, которыми мы владеем, находятся между сервисными подразделениями и проектами. В этой точке мы применяем и реализуем те навыки, знания и умения, которые позволяют нам удерживать эти проекты в будущем или забирать их с рынка.

Таким образом, компетенция, которую необходимо развивать, находится между проектами и стратегией. С помощью проектных работ и уникальных продуктов мы продвигаемся к стратегии быстрее. Соответственно, ваш план развития должен включать знания, умения и навыки, которые помогут удерживать текущие процессы и позволят нам в нашей стратегии двигаться быстрее.

Я хочу поделиться формулой, которая помогает мне во многих сферах. Это формула «1.2.3.» Чтобы внедрить план развития в свою деятельность, используйте ее еженедельно.

1. Один навык на развитие. Выберите один навык и сосредоточьтесь на его развитии. Изучите теорию, прочтите соответствующую литературу и примените знания на практике.
2. Две практики. Примените новый навык в двух различных ситуациях. Например, развиваясь в навыках жестких переговоров, практикуйте его сначала в личной жизни, затем в профессиональной.
3. Три эксперимента. Оптимизируйте процесс, проводя исследование и пробуя различные подходы. Например, тестируйте навыки переговоров онлайн, на очной встрече и в неформальной обстановке.

В развитии важно выработать привычку. Теория ограничения систем поможет выстроить систему обучения таким образом, чтобы она была максимально полезна. Этот инструмент бережливого производства предлагает решать ограничения постепенно, по одному. Определив текущее ограничение, устраните или ослабьте его, прежде чем переходить к следующему. 

В обучении логично применять тот же принцип: сначала определите дефицит знаний или компетенций, и используйте формулу 1.2.3 для работы с этими областями. Обязательно определите для себя приоритетные зоны развития через те процессы, которые каждый день выполняете.

Распишите, какие операции вы выполняете каждый день, и опишите процесс вашего дня в виде блок-схемы. Подумайте, что вы должны изменить в вашей работе. Определите, какие знания и умения для этого необходимы, и составьте список того, чего вам не хватает. Именно это и станет основой вашего плана развития.