Как превратить автоматизацию в драйвер развития вашего бизнеса

Сегодня автоматизация учета стала нормой для большинства компаний. Но несмотря на это, управляемость бизнеса часто не улучшается. Цифры есть, система работает — а управленческих решений на их основе больше не становится. Почему?

Проблема в том, что учет часто выстраивается без стратегического замысла. Его реализуют «под текущее положение дел» — фиксируя факты, но не закладывая ориентиры для будущего.

Такая автоматизация не помогает расти. Она просто фиксирует то, что уже происходит, не давая сигналов, не выявляя отклонений и не формируя поле для управленческих решений.

Типичный запрос в бизнесе: «Сделайте, чтобы все работало как надо». Под этим обычно подразумевается: чтобы документы оформлялись корректно, остатки на складе были точными, заявки обрабатывались, взаиморасчеты сходились. То есть, чтобы система отразила текущие процессы.

На первый взгляд — логичный подход. Но именно в этом кроется ключевой риск.

Когда автоматизация строится вокруг существующих процессов, рано или поздно возникают ситуации, где типовая логика системы не совпадает с привычной практикой компании. В таких случаях часто звучит: «Программа не позволяет», «Так у нас не работает» — и начинаются обсуждения доработок.

Но чаще всего дело не в том, что программа «1С» чего-то не умеет. Подобные ситуации могут возникать и при работе с другими системами — такими как SAP, Oracle и др. Поскольку в сегменте малого бизнеса в России чаще всего используется «1С», дальнейшее изложение будет опираться именно на нее. Важно понимать, что в программе заложены лучшие управленческие практики, собранные на основе опыта тысяч компаний. И если система требует дополнительных данных или строго определенной логики — это не сбой, а сигнал: процесс не формализован, отсутствует контрольный механизм или нарушена логика движения информации.

Часто вместо того, чтобы переписывать программу под устоявшуюся неэффективность, стоит пересмотреть сами процессы. Это и есть тот момент, когда автоматизация начинает работать как драйвер роста — выявляя слабые звенья и создавая условия для эффективного управления.

Однако специалисты, которым поручают автоматизацию — бухгалтеры, программисты, операционные менеджеры — как правило, смотрят на процесс со стороны своего участка. Они не уполномочены пересобирать бизнес-логику в целом, да и не всегда обладают нужной управленческой насмотренностью.

Именно поэтому в малом бизнесе на этом этапе критично важно участие собственника. Только он может оценить, насколько существующий порядок соответствует целям компании, и принять решение о перестройке процессов там, где это действительно необходимо.

Текущие процессы — это не всегда эффективная модель. Чаще всего они сложились исторически: через компромиссы, латание дыр, попытки адаптироваться к ситуации. Если автоматизация просто повторяет эти процессы, не переосмысливая их, компания получает оцифрованную версию неэффективной модели.

Да, бывают ситуации, когда доработки действительно необходимы. Но гораздо чаще автоматизация подсвечивает узкие места — и дает возможность перестроить процессы, сделав их более управляемыми и прозрачными.

Важно понимать: не всегда нужна доработка — иногда требуется переоценка подхода или выбор другого инструмента. 

Бывают ситуации, когда дело не в том, как автоматизируют, а в изначально некорректном выборе программы.

Кейс из практики

В одной из компаний — розничной сети по продаже дверей — автоматизация изначально была построена на базе «1С: Управление торговлей». Продукт посоветовали программисты, поскольку основной акцент делался на продаже товаров. 

Однако в процессе работы стало понятно, что система не учитывает ключевые особенности бизнес-модели:

• нет возможности анализировать загрузку монтажных бригад по дням;
• нет оперативного инструмента для анализа объема заключенных договоров с клиентами, динамики их выполнения (а не только оплат),
• отсутствуют удобные отчеты по ревизиям;
• нет отчетов для анализа рентабельности по основным видам прибыли и управленческим метрикам.

Команда начала обсуждать масштабные доработки. Но на этапе анализа было предложено другое решение: переход на «1С:Управление нашей фирмой», где большая часть нужных функций уже реализована в базовом варианте.  

Это позволило избежать затрат на индивидуальную разработку, снизить зависимость от программистов и значительно ускорить запуск новой системы.

Часто компания стремится адаптировать программу под себя, не зная, что можно выбрать решение, изначально более подходящее.

Здесь важна роль специалиста с опытом и насмотренностью, который анализирует систему не с технической, а с управленческой позиции.

Даже при активном участии в автоматизации собственнику бывает непросто сформулировать, какую систему он хочет получить на выходе. Это не про вовлеченность — это про методологию.

Собственник отлично ориентируется в продажах, операционной деятельности, ключевых процессах. Но он, как правило, мыслит через призму практики: знает, где «узко», где «неэффективно», где «провисает». Проблема в том, что этот управленческий опыт не всегда может быть трансформирован в архитектуру учета.

Задачи часто формулируются через операционную логику: обеспечить прозрачность потока сделок, отследить выполнение планов, контролировать исполнение обязательств.

Это дает контроль на уровне процессов, но не отвечает на стратегические вопросы — где бизнес теряет рентабельность, какие направления требуют приоритезации, какие показатели сигнализируют об отклонениях.

По сути, речь идет об архитектуре учета — то есть логике, по которой в системе формируются данные: какие показатели собираются, в каком разрезе, кто за них отвечает, как они агрегируются в отчеты и как используются в управлении.

Именно на этом этапе критически важна роль финансового консультанта с опытом внедрения управленческого учета в разных отраслях и пониманием, как учет трансформируется в систему управления. Такой эксперт помогает:

• оценить, насколько текущая архитектура учета отвечает стратегическим целям;
• выбрать программный продукт, который не просто «закроет задачи», а обеспечит масштабируемость и контроль;
• сформировать систему показателей, отражающих эффективность процессов и отклонения от нормы.

В некоторых случаях это внешний специалист, приглашаемый на проект. Но если компания уже доросла до роли внутреннего финансового директора (CFO), именно он может взять на себя проектирование такой системы — при условии стратегического видения и достаточной насмотренности.

Кейс из практики

Компания занималась дистрибуцией FMCG в формате мелкого опта. К моменту начала проекта в «1С» уже была настроена система учета: велся документооборот, работала интеграция с мобильным приложением для заказов, отображались остатки, считалась прибыль. Формально — все работало.

Собственник запросил аудит: «Хочу быть уверен, что система отражает реальную картину и работает корректно».

Анализ показал:

• доработки усложнили структуру учета и исказили данные;
• собственных средств у компании фактически не осталось;
• финансовый результат отображался некорректно;
• клиентская база разрослась, средний чек снижался: компания фактически сместилась к розничному сегменту, но продолжала использовать оптовую модель ценообразования;
• росли расходы на доставку и количество менеджеров, обслуживающих низкомаржинальные сделки  — не было аналитики, которая бы это показывала.

Фактически система отражала только технические аспекты учета, но не поддерживала принятие решений. Между учетной системой и управлением бизнесом не было связи.

После перестройки логики учета и настройки аналитических отчетов:

• собственник увидел убыточные направления и нарушенные ограничения (например, по минимальной сумме доставки),
• была пересмотрена стратегия продаж;
• оптимизирована структура клиентской базы и штат менеджеров;
• возвращен фокус на рентабельную модель..

Автоматизация из фиксации фактов превратилась в систему сигналов, подсказок и ориентиров для управления.

Автоматизация — это не только про учет. Это про управляемость, зрелость процессов и способность быстро принимать решения.

За каждым техническим решением должен стоять управленческий замысел. И если он есть — учет становится не просто отражением бизнеса, а механизмом его развития.

• Когда в системе четко заданы ключевые показатели — она сигнализирует, где бизнес теряет деньги.
• Когда собственник понимает, что именно отслеживать — он вовремя видит риски.
• Когда архитектура учета строится под цели, а не под «как сейчас устроено» — автоматизация становится драйвером роста.

Чтобы система действительно поддерживала рост, должна быть разработана  архитектура учета, которая отражает цели собственника и обеспечивает аналитические показатели, необходимые для принятия решений.  Финансовый консультант в этом процессе становится связующим звеном между стратегией и данными. Такая модель делает автоматизацию не техническим проектом, а управленческим инструментом.

Автоматизация — это не про учет, а про развитие

Когда система строится под управленческие цели, а не под текущее состояние дел, она превращается из затратного проекта в инструмент роста. Такая автоматизация помогает видеть, где компания теряет эффективность, и принимать решения, которые действительно двигают бизнес вперед.