Россия эпохи дорогих денег: как мы в компании Симедика РУ выжили в кризис

Высокая ставка — не временная мера, а новая норма. Банк России в сентябре 2025-го оставил ключевую на уровне 17 % и дал понять: быстрых снижений не будет. Средняя ставка на 2026 год прогнозируется в коридоре 12–13 %, а Международный валютный фонд уже понизил прогноз роста ВВП России до 0,6 %. В такой экономике выживают не те, кто умеет расти, а те, кто умеет считать. Когда деньги становятся дорогими, управленец впервые видит истинную стоимость своих решений.

Что такое дорогие деньги на практике

В Симедика РУ мы почувствовали это еще в 2022 году, когда курс и поставки начали вести себя непредсказуемо. Тогда мы сделали запас продукции на три месяца — и он закончился точно по графику. Новая поставка должна была прийти через три месяца, но реально пришла только через пять. Взять кредит мы не могли — у нас иностранные учредители, и банки просто не рассматривали такие заявки.

Так мы оказались в режиме, где надо жить при минимальном количестве оборотных средств. Но мы к этому были готовы: с 2020 года, после периода долгов и кассовых разрывов, бизнес-процессы уже были прописаны под «режим дефицита». Жесткая работа с дебиторкой, отказ от отсрочек, ежедневный контроль расходов — все это стало не временной антикризисной мерой, а нормой жизни.

Когда ставка растет, кажется, что можно спастись повышением цен. Но рынок мгновенно наказывает за самоуверенность. В реальности у бизнеса остаются всего два пути — повышать маржинальность через эффективность или резать издержки. Мы выбрали второе.

Экономика кассового цикла

Кассовый цикл — главный показатель здоровья компании. Многие годами следят за выручкой, не замечая, что деньги утекли между складом и дебиторкой. При ставке 17 % любой «плавающий» день оплаты превращается в реальные потери. В Симедика РУ мы выстроили ежедневный контроль DSO, оборачиваемости склада и платежного календаря. В кризис выигрывает не тот, кто продает больше, а тот, кто быстрее превращает продажу в деньги.

Сокращение кассового цикла хотя бы на 10–15 дней эквивалентно тому, как если бы компания получила беспроцентный кредит. Поэтому скорость оборота капитала становится важнее, чем рост оборота как такового.

Стресс-тест бюджета-2026

Планирование теперь невозможно без сценариев. Мы моделируем три ставки — 15 %, 17 % и 20 %. В каждом варианте пересчитываем EBITDA, чувствительность маржи и срок оборачиваемости. Если проект остается прибыльным при 17 %, значит, его можно запускать. Если при 20 % уходит в минус — значит, нужно либо менять модель, либо отказываться.

На языке собственника это звучит просто: если кредит под 25 % съедает всю маржу при 30 %, то вы финансируете не развитие, а отсрочку закрытия бизнеса. Порог IRR мы подняли до 20–22 %, все, что ниже, — «замороженные» деньги.

Прайсинг при дорогом капитале

Мы первыми на рынке перешли на ежедневное обновление прайса. Для клиента это выглядело странно: сегодня одна цена, завтра другая. Но логика была жесткой — даже если мы сейчас ничего не закупаем, следующая партия придет дороже, и нужно собирать деньги вперед. Так мы сохранили запас и не сорвали поставки, когда конкуренты остановились.

Второе решение — гибкий прайс под клиента. Базовая цена единая и повышенная. Но если партнер работает по предоплате, он получает скидку. Предоплата + объем — дополнительная скидка. Мы собрали короткие деньги, удержали ключевых клиентов и повысили средний чек. Но важно не предлагать такие условия клиентам категории С: они выкупают товар на полгода-год вперед и выпадают из оборачиваемости.

Когда рынок возмущался из-за колебаний цен, мы объясняли просто: «Мы страхуем поставки. Хотите ниже — берите у тех, кто завтра останется без продукции». Это сработало: клиенты А-сегмента остались, а те, кто хотел «подешевле», потом сами возвращались.

Работа с менеджерами: страх не в цене, а в неопределенности

Менеджеры боятся не повышения прайса, а того, что потеряют работу. Когда им объясняешь, из чего складывается цена и какая реальная себестоимость, страх уходит. Я сказал команде: «Решение принято, обсуждать не будем. Через месяц посмотрим, прав я или нет». Через месяц стало очевидно — мы сохранили команду и стабильную работу.

Определенность лечит тревогу. Когда у сотрудников есть понимание логики решений, они перестают бояться любых цифр.

Дебиторка как зеркало репутации

До моего прихода в ноябре 2019-го Симедика РУ считалась компанией, которой можно не платить. Долги перед поставщиками — около 120 млн руб., просроченная дебиторка — еще 60 млн. Первое, что мы сделали, — полностью переписали политику работы с долгами.

1. Система напоминаний «по-японски»: при отгрузке клиент получает срок оплаты, за половину срока — напоминание, за пять дней до окончания — еще одно. Никто не мог сказать «забыл».
2. Расширение контактов: менеджеры должны были знать не только закупщика, но и директора, бухгалтера, иногда даже владельца. Если менеджер не может повлиять, бухгалтер поговорит с бухгалтером — и платеж проходит.
3. Жесткий стоп-лист: просрочка свыше 30 дней — блокировка отгрузок. Единственное исключение — гарантийное письмо и соблюдение графика погашения.

Поначалу было много возмущений, потом — уважение. Репутация изменилась: теперь про нас говорят обратное — «им лучше заплатить вовремя, потому что они не шутят».

Склад и оборачиваемость

В 2022 году бизнес оказался между двух рисков — перетаривания и дефицита. Запаса должно хватать на несколько месяцев, но каждая неделя хранения стоит денег. Мы выработали простое правило: если новая поставка уже на подходе, а старая не распродана, действовать немедленно — проводить акцию, фокусировать менеджеров на продаже именно этой номенклатуры, менять приоритеты.

Баланс между запасом и ликвидностью сейчас важнее, чем когда-либо. Перетаренный склад — это не актив, а замороженный кредит под 25 % годовых.

Новая логика собственника

Эпоха дорогих денег меняет психологию бизнеса. Раньше вопрос звучал: «где заработать больше?». Теперь — «как не потерять то, что уже заработано?». Крупные холдинги избавляются от неэффективных сотрудников, усиливают оставшихся с помощью нейросетей и автоматизации. В малом и среднем бизнесе этот подход должен стать рефлексом: меньше людей, больше технологий, прозрачная экономика и контроль каждого рубля.

В 2026-х выиграет не рост, а кассовая дисциплина. При ставке 17 % деньги нельзя тратить на иллюзии. Нужно точно знать, сколько дней живет ваш кэш, кто должен вам и кому должны вы.

В эпоху дорогих денег побеждает не тот, кто зарабатывает больше, а тот, кто тратит осознаннее.
Скорость, расчет и дисциплина — новая тройка выживания российского бизнеса.