Как распределять задачи внутри команды

Делегирование части рабочих задач может существенно ускорить реализацию крупных ИТ-проектов и освободить время руководителя или архитектора на решение верхнеуровневых стратегических вопросов. В свою очередь, это расширяет возможности членов команды и способствует их профессиональному росту. Так, выделенный по направлению тимлид сможет улучшить свои навыки и в будущем занять место руководителя на другом проекте внедрения или развития какой-либо информационной системы.

Помимо того, что делегирование задач полезно, иногда оно бывает неизбежно: руководитель физически не может выполнять весь объем работ по проекту самостоятельно. Однако не все так просто. Эффективное управление — своего рода искусство, требующее хорошего понимания психологии и умения классифицировать и приоритизировать рабочие задачи.

Существует ряд управленческих задач, которые не стоит делегировать сотрудникам даже на время болезни или отпуска руководителя. 

К ним можно отнести:

1. Принятие ответственных решений, влияющих на курс развития проекта. Это подразумевает оценку рисков, связанных с различными вариантами развития событий, и выбор оптимальных стратегий для достижения поставленных целей. Если руководитель делегирует такие задачи подчиненным, может, например, случится так, что будут произведены договоренности с клиентом, противоречащие изначальной концепции проекта, прописанной в техзадании. 

2. Контроль результатов работы всех блоков проекта и оценка состояния готовности по сравнению с планом и ожиданиями заказчика. Это включает в себя мониторинг выполнения задач, анализ показателей прогресса и сравнение их с установленными планами и стандартами, а также выявление возможных проблем и узких мест в работе команды.

3. Анализ данных по бюджетам и затратам, сравнение плановых и фактических показателей рентабельности проекта, формирование показателей «незавершенного производства» (когда проект реализован, но не сдан заказчику). Линейные сотрудники не должны видеть окончательные финансовые данные по проекту — его маржинальность, рентабельность, окупаемость — лучше, чтобы эту информацию предоставлял руководитель в обобщенном и обезличенном виде.

4. Разработка и планирование реализации стратегических планов и долгосрочных проектов совместно с заказчиком, включая определение этапов и сроков выполнения проектов, а также распределение имеющихся ресурсов. Часто бывает, что тимлиды берутся за как можно больший объем работ при отсутствии всей вводной информации и могут вести свои договоренности с заказчиком, о которых не всегда оперативно и своевременно узнает руководитель. Поэтому важно контролировать весь процесс самостоятельно. 

5. Работа с процессами, имеющими высокий уровень риска и требующими особого внимания. Это подразумевает идентификацию и оценку рисков, разработку мер по их минимизации, предотвращению или устранению, а также постоянный контроль над состоянием этих процессов и их мониторинг. К таким процессам относится недопущение или исправление конфликтных ситуаций на проекте, управление ожиданиями заказчика, контроль особо важных для клиента сроков и блоков проекта и контроль за проектной документацией.

6. Кадровые вопросы, связанные с наймом, обучением и развитием персонала. Видение потребностей сотрудников может отличаться от ресурсного плана, поэтому эту информацию консолидирует руководитель. Эта задача включает определение кадровых потребностей компании или проекта, разработку программ обучения и развития персонала, а также оценку и аттестацию сотрудников для определения их соответствия занимаемым должностям. Вышеуказанными задачами должен заниматься руководитель вместе со специалистами HR-отдела.

7. Поощрение сотрудников от имени руководства, определение системы мотивации и вознаграждения. В эту задачу входят разработка и внедрение системы поощрения сотрудников за достижение определенных результатов, а также определение критериев и условий получения вознаграждений. У тимлида или ответственного за блок, которому делегирована часть обязанностей, может лишь проконтролировать процесс поощрения определенных сотрудников по его блоку.

Делегирование же остальных задач — статус работ по блоку, консолидация состояния, проработка с разработчиками и консультантами мелких задач, проведение небольших обучений по своему блоку и прочее — действительно улучшает рабочий процесс.

Однако нельзя забывать, что грамотное делегирование — это назначение правильных задач (с этим пунктом мы уже разобрались выше) правильным людям. Хороший руководитель знает сильные и слабые стороны своей команды и передает задачи так, чтобы они соответствовали опыту специалиста и одновременно обеспечивали возможности для его роста.

Также значимым аспектом при делегировании задач является постановка четких целей и ожиданий. Неоднозначность негативно сказывается на продуктивности, в то время как ясность устраняет путаницу, снижает вероятность недоразумений и дает сотрудникам возможность взять на себя ответственность за выполнение порученных им задач. Важно, чтобы специалист, которому поручили задание, понимал, что именно от него требуется, а также чувствовал поддержку со стороны руководства.

Когда правильные задачи делегированы соответствующим членам команды, руководитель может заняться «неделегируемыми» вопросами. При этом важно продемонстрировать уверенность в своей команде и не заниматься микроменеджментом, продолжая частично выполнять делегированные задачи. Если предоставить команде определенную степень автономии, она оценит такое доверие по достоинству.

Таким образом, эффективное делегирование задач — это навык, который совершенствуется со временем. Проанализировав прошлый опыт делегирования, можно понять, что сработало хорошо, а какие области требуют улучшения. Важно также запрашивать обратную связь от членов команды, чтобы получить представление об их взглядах и опыте. Необходимо постоянно совершенствовать свой подход к делегированию на основе извлеченных уроков, меняющихся требований к проекту и динамики внутри команды. Если подойти к делу грамотно, то делегирование может стать ценным стратегическим инструментом для достижения целей проекта и раскрытия полного потенциала команды.