Как Agile, Канбан-метод и OKR могут помочь справиться с выгоранием

Основные причины выгорания и статистика

По данным Русской Школы Управления, более 83% российских сотрудников хотя бы раз сталкивались с симптомами выгорания, а 45% находятся в состоянии выгорания на текущий момент. Среди наиболее распространенных факторов называют постоянную усталость (43%), перенапряжение и стресс (40%), а также раздражительность и отсутствие энтузиазма (36%). Также, более половины сотрудников оказываются подвержены этому синдрому из-за стресса и длительных перегрузок на работе.

Сегодня проблема выгорания сотрудников стала острой реальностью, с которой лидеры и управленцы должны активно работать. Современная среда требует пересмотра подходов к управлению человеческим капиталом.

В условиях кадрового дефицита компании не могут позволить себе игнорировать профилактику выгорания. Мы, как лидеры, обязаны учитывать, что эмоциональное истощение снижает эффективность, приводит к апатии и вызывает проблемы со здоровьем у сотрудников.

Часто компании усиливают контроль и вводят дополнительные административные меры времен тейлоризма: увеличивают штат менеджеров, ужесточают KPI и другие формы контроля, чтобы повысить мотивацию. Однако такие методы порой только усугубляют проблему.

Времена тейлоризма и современный контекст

Тейлоризм, также известный как научное управление, развился в начале 20 века под руководством Фредерика Тейлора. Он основывался на строгом контроле, стандартизации задач и жестких нормативах работы. Этот подход был эффективен для промышленной революции, когда ключевой задачей было повышение производительности и минимизация времени на выполнение каждой операции. Однако в условиях современной экономики жесткий контроль и фокус на эффективности могут привести к выгоранию. Сотрудники в такой системе часто сталкиваются с высоким уровнем стресса из-за строгого контроля и недостатка автономии. Исследования подтверждают, что чувство контроля над своей работой и возможность влиять на ее содержание помогают сотрудникам оставаться в ресурсном состоянии и снижать риск выгорания.

В этой статье я хочу показать, как Agile-подходы, Канбан-метод и OKR, при грамотном внедрении, помогают сотрудникам сохранять ресурсное состояние. Прочитав статью, вы сможете выделить для себя подходящие инструменты. Будь то предлагаемые подходы или другие методы, важно, чтобы они способствовали поддержанию сотрудников в ресурсном состоянии.

Для начала я хочу акцентировать внимание на том, что речь пойдет о применении подходов в той части компании, которая занимается созданием нового, а не ежедневной операционной деятельностью. То есть речь пойдет о change-деятельности (создание новых продуктов, например, разработка приложений, чат-ботов и т.д.), в то время как операционная деятельность (ведение бухгалтерского учета, подписание договоров и т.п.), так называемая run-деятельность, останется за рамками.

Что же такое выгорание сотрудников и почему оно возникает

Выгорание — это состояние физического и эмоционального истощения, вызванное длительным стрессом и перегрузками. Оно часто приводит к снижению мотивации и концентрации, что, в свою очередь, вредит работе и здоровью. Основные причины выгорания включают недостаток ясности целей, перегруз задачами, отсутствие положительной обратной связи и высокий уровень стресса (кортизола).

Причин для выгорания множество, но есть факторы, на которые может повлиять управленец, выстраивая эффективные процессы, поддерживающие ресурсное состояние. Важно учитывать, что в условиях нестабильности сотрудники часто ощущают себя словно «старый аккумулятор», который не может полностью восстановить заряд и быстро истощается при нерациональном использовании.

Перегруз задачами (первая стадия выгорания): представление о том, что человек может эффективно выполнять несколько задач одновременно — это миф. Мозг тратит много энергии на переключение между задачами, что снижает его способность сосредотачиваться и работать на максимум.

Agile-подходы помогают командам работать сфокусировано, выполняя лишь те задачи, которые были запланированы на спринт. Пока ничто не отвлекает их от намеченного плана, сотрудники остаются в ресурсном состоянии.

Канбан-метод позволяет устанавливать WIP-лимиты, которые помогают ограничивать объем работы на конкретных этапах, предотвращая эффект «переключения» между задачами и давая возможность глубоко погружаться в одну задачу, сохраняя при этом энергию и фокус.

Канбан-доска делает рабочий процесс прозрачным, показывая как задачи перемещаются от этапа к этапу. Это помогает сотрудникам видеть прогресс и снижает тревожность, связанную с неопределенностью.

Когда же концентрация нарушается и задачи начинают накапливаться, команда погружается в состояние расфокуса, что ускоряет выгорание и переходит в следующую стадию.

«Туман в голове» (вторая стадия выгорания): многие сотрудники погрузились в это состояние еще в период пандемии и не смогли восстановиться из-за постоянных политических и экономических стрессов. Сейчас мы видим людей, нуждающихся в восстановлении ясности, чтобы не опуститься ниже.

OKR (Objectives and Key Results) позволяет командам понимать, какие цели они преследуют и какие результаты ожидаются. Этот подход дает сотрудникам чувство направления и связи с общими целями компании, что помогает уменьшить стресс и ощущение неопределенности. Поскольку OKR позволяет корректировать цели и задачи в зависимости от обстоятельств, команды могут эффективно адаптироваться к изменениям, не теряя при этом фокуса и стабильности.

Во время Agilе-практики планирование спринтов (итераций) команда формирует бэклог спринта (итерации), который она обязуется выполнить за определенный период. Это помогает распределить нагрузку равномерно и избегать перегрузок.

Во время планирования и постановки целей у команды вырабатывается дофамин — гормон предвкушения, который мотивирует на выполнение, а затем мотивация поддерживается серотонином от осознания результата, что способствует устойчивому эмоциональному состоянию.

Если же цель не объясняется, задачи раздаются без обратной связи и сотрудник подвергается критике, уровень кортизола начинает расти, что лишь ускоряет выгорание.

Еще один аспект планирования — это возможность сотрудника самостоятельно решать, какие задачи и как выполнять. Это снижает риск выгорания от монотонности, когда задачи не соответствуют уровню навыков.

Agile-события, такие, как Ежедневный скрам (Daily Scrum), позволяют командам кратко обсуждать текущий статус задач, видеть прогресс и вовремя выявлять трудности. Такой формат общения помогает сотрудникам чувствовать себя частью команды и повышает их внутреннюю мотивацию.

Обзор спринта поддерживает мотивацию команды через регулярные точки проверки результата и авторизацию работы. На обзоре спринта команда демонстрирует свои достижения, делится успехами и учится на ошибках. Это не просто способ показать, что сделано; это и возможность сотрудникам получить признание, укрепить уверенность и чувство причастности. Именно такие элементы — признание и ясность целей — способствуют улучшению психологического состояния и поддержанию мотивации.

Ретроспектива — это практика рефлексии и свободного диалога. Это место, где команда может совместно обдумать улучшения процессов, работы и взаимодействия. Если созданный план действительно реализуется и команда получает поддержку в его выполнении, это приносит ей всплеск серотонина. Однако, если запланированное, как и само обсуждение, остается пустым сотрясанием воздуха, это лишь пополняет копилку выгорания

Если подобная система работы не настроена, цели не ясны, а фокус отсутствует, велик риск, что сотрудник перейдет на следующую стадию выгорания.

Апатия и «ничего не хочу» (третья стадия выгорания): На этой стадии сотрудник может говорить, что ему ничего не интересно, его настроение становится негативным, а глаза теряют блеск. 

Если отправить такого сотрудника в отпуск, это вряд ли поможет — возможно, он и так часто берет отгулы или больничные. Помочь может лишь структурированный отдых, например, в санатории с четким расписанием, где ему не нужно будет планировать самому.

Чтобы поддержать такого сотрудника, пригодятся практики декомпозиции задач и наставничества. Важно снова объяснить сотруднику цель работы, разбив задачи на более мелкие этапы. Большие задачи пугают его, он нуждается в ежедневных результатах, которые будут приносить чувство удовлетворения. Если на этом этапе дать сложную задачу без поддержки, сотрудник может уволиться или заболеть, так как из-за стресса его когнитивные способности снижаются.

Четвертую и пятую стадии выгорания я не буду рассматривать в данной статье, так как из этих стадий выходят медикаментозно.

Заключение

Внедрение Agile-подходов, Канбан-метода и OKR в компании может стать эффективным инструментом профилактики выгорания сотрудников. Установив процессы, которые поддерживают ясность, дают ощущение контроля и позволяют наглядно видеть достижения, компании смогут сохранить сотрудников в ресурсном состоянии, повысить их удовлетворенность и устойчивость к стрессу.

Микроменеджмент, характерный для эпохи Тейлоризма, и жесткий контроль могут лишь усилить усталость сотрудников, что приведет к падению их эффективности. Однако и полная свобода, как предлагает Менеджмент 3.0, также может быть губительной на второй и третьей стадиях выгорания.

Важно найти баланс, когда контроль не душит, а свобода не топит.