Как оператору подвижного состава сэкономить миллионы рублей на аутсорсе

Почему аутсорсинг выгоден операторам 

В поддерживающих процессах есть существенный потенциал оптимизации затрат и повышения лояльности клиентов, показал кейс одного из ведущих операторов грузоперевозок России, передавшего ЦКР целый спектр поддерживающих функций по учету ремонта подвижного состава, расчетам с РЖД по провозным платежам и документообороту с клиентами.

Так как суть бизнеса операторов подвижного состава в большей степени посредническая (на стыке потребностей грузовладельцев, условий перевозки от РЖД, договоренностей с ВРП и арендодателями вагонов), то все операционные затраты в максимально оперативном режиме аллоцируются на заявки от клиентов, проверяются на соблюдение коммерческих и технических условий и достижение целевой нормы рентабельности. Поэтому для доходов оператора важно, чтобы все входящие затраты были максимально быстро проверены и отражены в учете, а также подтверждены документально. 

В ходе работы генерируется большой объем данных по каждому рейсу, каждому ремонту и операции с запасными частями. Как только операция выполнена (вагон доехал до точки назначения, был выпущен из ремонта, запасная часть перемещена между складами), оператор должен проверить соответствие оказанных ему услуг договору, в т. ч. перевыставив ту часть из них, которая относится к затратам клиента. Бездействие на этом шаге грозит финансовыми потерями, штрафами, дополнительными затратами, снижением лояльности клиентов. Поэтому повышение эффективности таких проверочных процессов дает непосредственный экономический результат.

А унификация процессов позволяет быстрее и без ошибок обрабатывать данные. Собираемая же в процессе оперативная информация (например, о количестве лежащих в депо запасных частей, их распределении и состоянии) позволяет эффективнее управлять рабочим капиталом.

Первые в своем роде

Клиент ЦКР стал пионером сектора, впервые отдавшим эти функции на аутсорс. Конкуренты обычно оставляют их внутри подразделений и не считают поддерживающими: в рамках традиционного подхода они воспринимаются как органичная часть основного бизнеса.

Объясним подробнее. Наши функции, по сути, стартуют тогда, когда главные бизнес-процессы уже завершились: услуги по договору оказаны, вагоны отремонтированы, грузы доставлены в точку назначения. В системе учета по этим операциям появляются документы — тут в дело и вступают специалисты ЦКР (или, во всей остальной отрасли, внутренние сотрудники). Их задача — проверить соответствие договоров и актов реально выполненным работам и данным в системах, тарифам, расценкам и т. д. А это классика бэк-офиса в логике аутсорсера.

Но операторы подвижного состава смотрят на эти процессы иначе: здесь специалисты, занимающиеся направлением вагонов в ремонт, диспетчеризацией, согласованиями с ремонтными депо применений запасных частей, обеспечением необходимого запаса запчастей и т. д., традиционно ведут и проверку документов. Именно они, а не провайдер и не штат ОЦО, исторически отслеживают межремонтный пробег, простой вагонов в ремонте и десятки других показателей во всех компаниях индустрии (кроме заказчика ЦКР). 

Здесь кроется главная проблема — и она же пространство для повышения эффективности: внутренние специалисты — это профессионалы, которые не любят тратить время на разбор документов. Для них это второстепенный процесс и где-то даже непрофильная активность. Поэтому выполняются эти задачи не так эффективно, как могли бы. А вот для аутсорсера все наоборот: эти функции — часть ежедневных рабочих задач, которые мы знаем и умеем выполнять в разы эффективнее.

Что было сделано в рамках кейса

Заказчика ЦКР отличает структура из 14 филиалов, распределенная по всей стране от Калининграда до Владивостока. В каждом из этих филиалов изначально присутствовал полный набор функций, организованных по-разному. Способы определения эффективности работы сотрудников не были унифицированы в достаточной мере, что порождало финансовые, организационные и процессные сложности.

«Впоследствии, когда мы делились опытом кейса с коллегами по отрасли, один из собеседников заявил: «Такое сделать невозможно!» Устоявшуюся практику иногда очень сложно поменять — но сегодня мы призываем коллег по ж/д отрасли не бояться отдавать поддерживающие процессы на аутсорс», — рассказывает глава Дирекции по сопровождению ремонтов ЦКР Павел Мамуков.

Ход работ

Проект начался с оценки потенциала передачи отдельных процессов на аутсорс, в ходе которой мы:

• провели аудит текущих процессов, распределения функционала и оргструктур во всех 14 филиалах клиента и корпоративном центре;
• проанализировали обратную связь от партнеров и определили ключевые неэффективности текущих процессов;
• сформировали перечень всех действий и провели оценку их отделимости от основного бизнеса;
• оценили объем снижения трудозатрат при их передаче на аутсорсинг;
• разработали технико-экономическое обоснование (ТЭО), при котором проект будет считаться успешным.

Анализ, к примеру, показал избыточную численность сотрудников некоторых филиалов ввиду отсутствия нормативов по производительности, а также наличие неотраженных операций в учете, что дало дополнительные эффекты при реформировании процессов и структуры. 

После защиты проекта следующим этапом совместная команда ЦКР и клиента:

• разработала дизайн целевых процессов и организационной структуры (как на стороне клиента, так и в ЦКР);
• провела подготовку, дизайн, проектирование и развертывание ERP-системы и микросервисов, которые должны были обеспечить эффективное взаимодействие клиента и ЦКР: ERP систему, электронный архив, тиккетинг-систему для формирования запросов услуги и обратную связь по их качеству;
• внедрила ранее отсутствовавшую контрольную среду для управления качеством, которую разработали эксперты более высокого уровня;
• сформировала единые сквозные инструкции;
• провела обучение для всех сотрудников — участников сквозного процесса;
• повысила точность и скорость операций и оплат;
• предложила клиенту SLA к договору и разработала сквозные КПЭ сотрудников ЦКР по их достижению.

Успешным завершением проекта можно считать достижение всех целей, в том числе экономии затрат клиента, рассчитанных в ТЭО. В результате преобразований клиент получил сквозные поддерживающие процессы, оптимальную стоимость за пакет услуг, стыковку процессов на переходах от клиента к аутсорсеру, прозрачные метрики по составу результатов (SLA), а главное —  устойчиво масштабируемую модель, которая позволяет легко и гибко развивать и перестраивать основной бизнес.