Российская логистика меняет правила игры

Российские компании ввиду неработоспособности логистических моделей перестраивают цепочки поставок. Смещение грузопотоков на восток, усложнение международных расчетов и ускорение импортозамещения превращают логистику из операционного звена в стратегическое поле трансформации бизнеса как способ адаптации к новым условиям. Эта перестройка формирует новые приоритеты для бизнеса: сегодня важно не просто доставить товар, а обеспечить предсказуемость и устойчивость всей цепочки, где технологии становятся ключевым инструментом управления.

Исследование «СВЕРХНОВА» от «Технологии Доверия» фиксирует смещение управленческого фокуса в логистике: вместо точечной экономии и реактивного реагирования компании начинают выстраивать системное управление устойчивостью, прозрачностью и технологичностью процессов — от первого склада до конечного клиента.

Эти и другие ключевые выводы исследования, а также экспертные наблюдения команды «Технологии Доверия» структурировали в текущей статье.

1. Портрет рынка: зрелость развивается неравномерно

Анкетирование и серия глубинных интервью с руководителями из FMCG, ретейла и промышленности в рамках исследования «СВЕРХНОВА» от «Технологии Доверия» выявили разные стадии зрелости крупных компаний по четырем ключевым направлениям в логистике: устойчивость, прозрачность, технологичность и эффективность.

Большинство обследуемых компаний высоко оценивают свой уровень устойчивости. Однако погружение в операционный контур показывает доминирование ручного управления и ситуативной гибкости, в том числе посредством перераспределения маршрутов, вместо формализованных сценариев. Такой способ несет угрозу устойчивости при масштабировании, однако реализация «идеального» сценария затруднена ввиду наличия противодействующих факторов.

Наиболее острыми вызовами в логистике, по заявлениям респондентов в исследовании «СВЕРХНОВА» от «Технологии Доверия», на рубеже 2025-2026 годов являются следующие:

1. Кадровый дефицит, связанный со сложностью подбора персонала и нестабильностью рынка найма;
2. Рост затрат на транспорт, топливо и складскую инфраструктуру наряду с общим повышением уровня издержек;
3. Усложнение цепочек поставок в отдельных отраслях, особенно в промышленном секторе, ввиду перестроек маршрутов.

В сложившихся условиях стратегическим приоритетом ближайших лет становится кросс-функциональная интеграция. Синхронизация планов между закупками, производством, сбытом и финансами, а также создание единого цифрового контура данных по всей цепочке позволят компаниям комплексно управлять процессами и уйти от формата реактивного реагирования.

Компании, которые уже начали движение в этом направлении, отмечают рост прозрачности и управляемости, даже в условиях внешних ограничений.

2. Технологическая трансформация выходит на новый уровень

Автоматизация в логистике перестает быть задачей учета. ERP и WMS уже становятся базовым слоем управления запасами и адресным хранением, но недостаточными для высокого уровня зрелости. Следующий шаг — цифровое управление всей сетью поставок, включая планирование, сценарное моделирование и мониторинг в режиме реального времени.

Наиболее заметные изменения происходят в планировании и мониторинге операций. Компании внедряют TMS и YMS, развивают сценарное прогнозирование спроса с использованием аналитических моделей, создают цифровые двойники логистических сетей. Это позволяет заранее оценивать последствия управленческих решений: от изменения плеча доставки до перераспределения запасов между складами.
Например, технология Control Tower, еще недавно воспринимавшаяся как эксперимент, становится практическим инструментом управления: такие системы не только сигнализируют о сбоях, но и помогают прогнозировать и предотвращать риски.

При этом российский рынок одновременно решает задачу локализации. Бизнес выбирает между собственными разработками и продуктами отечественных вендоров, которые адаптируют функционал под отраслевые и регуляторные требования. Снижение зависимости от внешних решений и формирование технологического суверенитета, который становится частью стратегии устойчивости, выступает главным потенциальным эффектом процесса.

3. Робототехника становится ответом на кадровый дефицит

Автоматизация складов выходит за рамки пилотных инициатив, выступая комплексными проектами. Компании с высокой операционной нагрузкой переходят к масштабной роботизации и внедрению конвейерных и сортировочных систем, автоматизированных зон хранения. Приоритетом становится снижение зависимости от персонала, повышение стабильности процессов, управляемости затрат и удержание заданного уровня логистического сервиса в условиях ограниченных ресурсов. При этом в фокусе проектов — не замена людей, а создание условий, при которых человек и технология усиливают друг друга. В перспективе ближайших двух-трех лет ожидается развитие мобильных роботов, появление «темных» складских зон и формирование гибридных моделей, где человек подключается только в ситуациях, требующих экспертного вмешательства.

4. Барьеры роста и практическая траектория трансформации

Даже при высоком уровне готовности к технологическим изменениям компании сталкиваются с тремя типовыми барьерами: нехватка ресурсов, неопределенность в расчетах окупаемости и разрывы в данных между подразделениями. Универсального решения не существует, оптимальная траектория трансформации должна быть выстроена поэтапно.

Компании начинают с кейсов с быстрым измеримым эффектом, среди которых — прогнозирование спроса и совместное планирование с поставщиками, управление расписанием перевозок, оптимизация складских операций и динамики запасов. Параллельно укрепляется архитектура данных, а внедрение цифровых платформ происходит в формате human-in-the-loop (с контролем со стороны человека), где специалисты управляют качеством решений и временем реакции системы.
Отдельное внимание уделяется развитию и обучению специалистов: компании формируют команды по AI и управлению цепочками поставок, инвестируют в переобучение сотрудников и развитие цифровых компетенций.

5. Устойчивость как новая управленческая метрика

Посредством трансформации компании преследуют цель не «скорости ради скорости», а в построении целостной управленческой модели, где решения принимаются на уровне всей цепочки. Результирующая устойчивость подтверждается данными и метриками, а не только заявлениями в презентациях.
Для компаний, которые одновременно заменяют иностранное ПО и выстраивают собственную технологическую архитектуру, это способ сократить зависимость от внешних платформ и повысить скорость реакции на изменения.

Как итог, устойчивость становится новой единицей измерения эффективности логистики с точки зрения затрат и способности адаптироваться к изменяющейся среде.