Как управлять проектами в российских реалиях

Как реализовать проект в срок, уложиться в бюджет и не наступить на все грабли? Книга Павла Алферова «Проектное управление: как правильно делать правильные вещи» — подробное практическое руководство для всех, кто занимается разработкой и реализацией проектов. Его цель — «переупаковать» проектное управление, сделать метод более применимым к российским реалиям. 

«Модель швейцарского сыра»

«Модель швейцарского сыра», или, как ее еще называют, модель кумулятивного действия, пришла из авиации. Суть в том, что она предлагает ставить на пути вероятного происшествия как можно больше преград («ломтиков сыра»). Например, мы не хотим, чтобы самолет упал из-за поломки двигателя. И чтобы этого не произошло, ставим барьеры: осмотр двигателя перед вылетом, регулярное техобслуживание, датчики и так далее. И если бы эти барьеры были плотными, то никогда бы самолеты из-за поломок не падали. Но в каждой такой преграде есть дырки — отдельные упущения и ошибки (дырки характерны для швейцарских сыров, отсюда и название).

Такие дыры имеются всегда, в любой системе на любом уровне; и не стоит строить иллюзии на этот счет. Но на каждом уровне (в каждом «ломтике») они образуются в разных местах, поэтому, когда на одном уровне событие проходит в дыру ошибки, то на следующем на пути события ее нет. Это останавливает развитие нежелательного явления.

Такие преграды защищают всю систему от масштабных инцидентов, которые было бы сложно устранить.

Происшествие станет возможным, только если все упущения, или «дыры», выстроятся в ряд. В авиации таких барьеров очень много, поэтому авиация — один из самых надежных видов транспорта.

Модель «Галстук-бабочка»

Немного переформулированная идея модели швейцарского сыра — модель «Галстук-бабочка». Это когда в центре находится нежелательное событие, а мы предпринимаем определенные действия, чтобы его предотвратить, или предусматриваем меры, чтобы уменьшить ущерб, если событие все-таки произойдет. Иначе говоря, прогнозируя, где мы можем упасть, мы «стелем соломку». Эта модель широко известна и даже входит в стандарт ГОСТ Р ИСО 31000-2019.

Любой проект из-за сложности, уникальности и ограничений сталкивается с рисками. И их много. Есть даже такая фраза гуру проектного менеджмента Тима Листера: «Для взрослых людей управление проектами — это управление рисками…» (Risk management is how adults manage projects). Иными словами, все в проекте мы делаем для того, чтобы бороться с угрозами, не допустить провала.

Дерево угроз и ограничений

Таким образом, мы можем использовать модель швейцарского сыра / галстука-бабочки как основу для построения системы управления проектом. Применительно к проекту можно рассмотреть ее так: с одной стороны, у нас есть дерево угроз (что может пойти не так); а с другой — у нас ограничения, в которые должен уложиться проект (сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика и так далее). И мы предполагаем, что может возникнуть некое событие, из-за которого мы не впишемся в ограничения. Поэтому расставляем преграды на пути возможных происшествий: используем элементы системы управления проектом и отдельные специальные меры, которые предпринимаем вне системы.

Вот простой пример. Один из типовых рисков проекта — задержка принятия ключевых решений, например согласования технического задания (ТЗ) на систему. Причиной может быть то, что согласующие сотрудники не знают о необходимости дать замечания к ТЗ. И например, уезжают в отпуск.

Получается, согласующих нет → ТЗ вовремя не согласовано → обязательства заказчика не выполнены → мы не вписываемся в ограничения по срокам (или начинаем гнать остальные этапы, чтобы все-таки успеть, при этом там появляются свои цепочки рисков).

Но если мы в рамках выстраивания системы управления проектом готовим план проекта с прописанными ответственными, на пути возникнет преграда. И она, заметим, может быть и дырявой: особо наделенные властью согласующие могут незатейливо проигнорировать правило. Тогда нужно ставить дополнительные листы сыра…

Так что правильный подбор «ломтиков сыра», их сборка в единую систему так, чтобы «дырки» не накладывались друг на друга, поможет успешно реализовать проект.

Проектный ромб

И вот для того, чтобы выстроить такую систему, нужен «Проектный ромб». Он описывает четыре правильные вещи, которые необходимо делать: правильно проработать проект, правильно его приживить, правильно думать о проекте и правильно его делать.

Проектный ромб предлагает порядок, в котором надо рассматривать «правильные вещи».

• Сначала горизонтальное движение из пункта 1 в пункт 2.
• «Цепочка решения проблемы», которая позволяет изначально описать контуры нашего проекта (слона) и запустить его в путь.
• Дорога между пунктами 1 и 2 — другая базовая модель, «Жизненный цикл проекта». Она показывает дорогу, по которой пойдет слон.
• Ну а на пути находятся «Контрольные точки проекта» — остановки слона в пути.
• Вертикальное соединение вершин ромба от пункта 3 к пункту 4. Это как канатная дорога, по которой лидер проекта ездит вверх и вниз на протяжении всей реализации проекта, останавливаясь также на красных станциях — контрольных точках. Они обеспечивают связь высоких уровней абстракции и нижних уровней конкретных действий, что позволяет идеи и гипотезы превращать в промежуточные результаты, осязаемые объекты.

Проектный менеджер, прямо по учению Платона, соединяет мир идей и мир вещей.

Он через теоретические модели и методики приходит к конкретным действиям, в результате которых создаются результаты и продукты, меняющие реальность.