Как управлять удаленной командой: 6 правил эффективности

Лишь каждый пятый руководитель в России готов перевести сотрудников на удаленку. Одни боятся утратить контроль над процессами, вторые — развалить команду, третьи считают, что специалисты начнут ставить в приоритет домашние дела. Руководитель акселератора Спринт Анна Антонова поделилась опытом, как организовать продуктивную работу вне офиса.

6 правил управления удаленной командой

Управление распределенной командой имеет ряд базовых принципов. Стоит придерживаться следующих правил.

1. Нормально формулировать ТЗ

Чем лучше описана задача, тем выше вероятность, что она будет выполнена хорошо. Поэтому важно четко формулировать, что, когда и зачем должно быть сделано. В идеальном техническом задании стоит прописать следующие пункты.

• Что и зачем мы делаем. Например, если нужно создать лендинг мероприятия, важно указать цель — допустим, мы планируем привлечь с его помощью 200 участников. 
• Когда нужен результат. У задачи должны быть временные рамки. Я советую ставить три дедлайна — оптимистичный, реальный и пессимистичный. Причем последний должен наступить до того, как  «все пропало». Если есть возможность, лучше попросить специалиста самостоятельно оценить, сколько времени ему потребуется, и поставить себе дедлайн. Иногда необходимо определить, когда вы будете смотреть промежуточный результат. Если на выполнение задания нужно несколько недель, есть смысл периодически сверяться, в правильном ли направлении движется сотрудник, все ли ему понятно, есть ли какие-то проблемы. Это поможет сэкономить время.
• Какие есть ресурсы и ограничения. Вернемся к примеру с созданием лендинга. Если стоит цель привлечь определенное количество участников, но бюджета на продвижение нет, это следует указать. 
• Кто может помочь. Когда для выполнения задачи нужно взаимодействовать с другими членами команды, важно прописать, к кому  следует обращаться в том или ином случае. Чем менее конкретна задача, тем важнее этот пункт. 

Кроме того, есть смысл давать команде больше свободы — не рассказывать, как сделать, а описать результат, который вы хотите получить. Сотрудники должны иметь возможность сами решить, как именно выполнить поставленную задачу.  

2. Не стоять над душой

Программы контроля за работой специалистов не всегда эффективны. Сотрудники найдут сто и один способ, чтобы обмануть ПО. Что нужно руководителю? Результат. Если он есть, не так важно, когда команда будет заниматься рабочими задачами. Кто-то наиболее продуктивен с 6 до 10 утра, а кому-то удобнее работать вечером.

3. Синхронизироваться

Удаленной команде необходима регулярная синхронизация. Для этого есть хороший формат — Daily Scrum. Это ежедневные пятнадцатиминутные встречи с четкими правилами. На них все сотрудники кратко рассказывают, что сделали вчера, что планируют сделать сегодня и какие проблемы у них возникли. Такая практика полезна для небольших команд или юнитов, которые решают конкретные производственные задачи. С помощью Daily Scrum мы организуем пространство, благодаря которому каждый сотрудник понимает, что он будет делать и чем планируют заниматься его коллеги сегодня. Daily Scrum — важное место для коммуникации, которое позволяет решать вопросы здесь и сейчас, или, например, найти потерянную задачу и напомнить о ней. Такие встречи важно проводить с включенными камерами, потому что это сокращает дистанцию между людьми. 

4. Давать команде обратную связь и понимание «общей картины»

Когда линейные сотрудники не получают от руководителя обратную связь, мотивация и вовлеченность снижается, работа может потерять смысл. Если специалист не видит, куда идут результаты его труда, возникает вопрос: «зачем я это делаю». Поэтому руководителю так важно напоминать про общую цель, показать картину в целом:  «Мы делаем вместе общее дело, твоя работа нужна, потому что ты вносишь такой-то вклад в достижение наших целей».   

5. Просить сотрудников вести учет рабочего времени

Суть в том, что каждый специалист в течение дня оценивает, сколько часов уходит на ту или иную задачу, и фиксирует это в удобном ему формате. В конце недели он, в зависимости от количества отработанного времени, выбирает для себя одну из пяти цветовых зон.

• красная — работал более 40 часов;
• оранжевая — 37–40 часов;
• желтая — 34–36 часов;
• зеленая — 30–33 часа.

Зачем эта информация руководителю? Кто-то может написать текст за 10 часов, а кто-то — за 5. Знать скорость своего сотрудника — полезно. Во-первых, это помогает не перегружать людей. Выгоревший сотрудник — это дорого. Руководителю придется потратить много ресурсов на то, чтобы вернуть «уставшего» специалиста в строй, найти замену или доделать работу самому. Во-вторых, зная скорость каждого члена команды, начальник понимает, какой объем работ можно поручить человеку, правильно распределяет нагрузку, а значит, получает предсказуемый результат и возможность точнее планировать работу отдела. 

6. Проводить рефлексии и ретроспективы

Такие встречи полезны после завершения важных этапов или процессов в компании. Их цель — обсудить, что было хорошо, а что — плохо, а также вместе решить, как улучшить процессы. Эта практика снимает напряжение в коллективе и помогает прокачать коммуникацию. Трения внутри команды, как правило, возникают из-за претензий друг к другу. Если их вовремя не обрабатывать, это может перерасти в конфликт. Рефлексия — цивилизованный способ экологично предъявить друг другу все, что накопилось, и снизить градус взаимного недовольства. Проводя такие встречи, следует придерживаться базовых правил. 

• Не обвинять. Когда мы обсуждаем результаты командной работы, то исходим из убеждения, что каждый сделал все, что мог. Так, например, если коллега где-то ошибся, то это не потому, что у него был злой умысел. Значит, на тот момент он по какой-то причине не мог сделать лучше — возможно, ему не хватило ресурсов, знания или опыта. Мы уверены, что, выполняя свою работу, все приложили максимум усилий. 
• Говорить «Я-сообщениями». Главное — не переходить на личности. На рефлексии мы говорим только о себе, своих чувствах и процессах. 
• Соблюдать тайминг. Рефлексия длится час, максимум — полтора. Поэтому такие встречи требуют четкой модерации.
• Фиксировать результаты. Все, о чем говорили на рефлексии, нужно зафиксировать и взять в работу. В противном случае такие встречи не имеют смысла, и доверие команды к ним падает. Рефлексии должны вести к улучшению процессов.   

Удаленный формат работы хорош, и вместе с тем офлайн необходим. Поэтому так важно собирать распределенную команду вместе. Хотя бы раз в полгода. Это помогает сохранить  вовлеченность и мотивацию сотрудников, сократить дистанцию между ними, наконец, вспомнить о том, зачем все все это делаете.