С чего начать создание эффективной HR-службы

Какие предпосылки стали тому причиной

Таких предпосылок достаточно много и для каждой компании они могут быть обусловлены различными факторами — отраслевой спецификой, регионом присутствия, внутри-организационными особенностями. Этот список можно бесконечно перечислять, но хочется сфокусироваться на самых важных вызовах, с которыми сталкивается HR российского бизнеса.

Катастрофический дефицит людей. Некоторые здесь скажут: «Да, вы еще не видели, что творится в ИТ!», но другие им ответят: «А вот и нет. ИТ не исключение, с дефицитом сталкиваются все. Абсолютно!».

Кроме ИТ, наши компании уже давно ищут, где взять синих воротничков — они в сильном дефиците (из Доклада НИУ ВШЭ «Выпускники среднего профессионального образования на российском рынке труда» за 2023 год мы можем видеть, что выпуск квалифицированных рабочих неуклонно снижается: 2000 г. — 762,3 тыс., 2015 г. — 368,2 тыс., 2022 г. — 161,2 тыс.). Офисного персонала тоже не хватает, недавно один знакомый финансист мне сказал: «Такое ощущение, что в МСФО скоро тоже начнут брать только за то, что пришел на собеседование». Это наши реалии. Конечно, это не значит, что людей на рынке совсем нет, они есть, но не столько, как хотелось бы, не всегда той квалификации, как хотелось бы, не с той мотивацией, как хотелось бы. Хотя вопрос дискуссионный: проводя один из аудитов, мы совместно с клиентом пришли к выводу, что для привлечения кандидатов используется мало каналов и их эффективность не оценивается. А это уже хороший вывод для того, чтобы «копнуть» глубже и перенастроить процесс подбора.

Изменения на высоких скоростях, «топы все время жмут на газ» — именно так мне сказал один HR. Это не значит, что HR-подразделения не хотят и не готовы поддерживать эти изменения. Вызов заключается в том, что HR должен не менее быстрыми темпами наращивать квалификацию, необходимую людям для работы в новых реалиях — да и в целом быть проводником таких изменений.

Высокая текучесть. С одной стороны, нам не хватает людей и мы не знаем, где их брать, а с другой — высокая конкуренция (людей «хантят», предлагают выше доход, лучший компенсационный пакет, более заманчивые условия для работы на удаленке, а не в офисе) и это приближает нас к вопросу: а как удерживать без конкуренции зарплатами? А если не смогли удержать, то как хотя бы сохранить ключевую экспертизу внутри компании, а не лишиться ее вместе с ценным сотрудником?

Желание менеджмента видеть в HR не только кадровика, а полноценного партнера для бизнеса. А что это значит? Все просто — не на каждую проблему предлагать провести очередной тим-билдинг с прыганием в мешках (так сказать: «в здоровом теле здоровый дух»), а научиться системно работать с бизнесом — вникать в суть проблемы, снимать бизнес-запрос, структурировать его, предлагать оптимальное решение в области работы с людьми и поддерживать внедрение этих решений.

И это только малая часть вопросов, которыми задаются сегодня HR-директора. В этой ситуации однозначно одно — стоит пересматривать устоявшиеся подходы к управлению HR-службой и внедрять более эффективные практики.

В рамках сбора информации относительно объективной картины процессов работы с персоналом в компаниях, ЭКОПСИ ежегодно проводит бесплатное всероссийское исследование «HR-метр», в котором может принять участие любой желающий.

А что же такое эффективная HR-служба?

Для того, чтобы разобраться в этом вопросе, предлагаю посмотреть на формулу результата, которую мы часто используем в ЭКОПСИ:

Результат = Люди есть x Люди умеют x Люди вовлечены / Организационные барьеры 

Соответственно, если результат складывается из этих величин, то для повышения эффективности, нам нужно работать в первую очередь именно с ними. Посмотрим, что это значит применительно к HR-службе.

Люди есть:

• ключевые HR-процессы (привлечение и подбор, обучение и развитие и др.) обеспечены необходимым количеством сотрудников / выполняются провайдерами;
• типовые процессы (например, ведение кадрового делопроизводства) выведены на аутсорсинг.

Люди умеют, т.е. сотрудники HR-департамента:

• владеют необходимыми компетенциями;
• необходимым уровнем потенциала и способностей к работе с новой информацией.

Люди вовлечены, т.е. сотрудники HR-департамента НЕ испытывают:

• эмоциональной усталости;
• снижения интереса к работе;
• отстраненности от организации;
• неудовлетворенность организацией.

Даже у нас все в порядке с числителем, то наличие организационных барьеров может существенно снизить эффективность HR-службы.

В качестве примера таких барьеров можно привести риски, связанные с:

• отсутствием четкого видения стратегии (отсутствие HR-стратегии 
  и КПЭ сотрудников);
• неэффективностью организационной структуры HR-подразделения;
• низким качеством управления HR-бюджетом;
• размытостью полномочий и ответственности;
• неэффективностью коммуникации с бизнес-подразделениями.

Как теперь понять, где найти потенциал для роста?

Ответ прост — в качестве первого шага провести аудит HR-службы, чтобы выявить скрытый потенциал и после этого переходить к формированию концепции развития подразделения.

Если, читая предпосылки в начале статьи, вы так или иначе узнали себя и всерьез задумываетесь о повышении эффективности HR-службы вашей компании, то ниже вы сможете найти рекомендации о том, как провести аудит. Для сокращения трудозатрат и финансовых вложений можно использовать понятную и простую модель аудита SCAN.

Structure (структура) — исследование организационной структуры HR-подразделения. В рамках этого блока стоит обратить внимание на следующие моменты:

• Какие функции/процессы находятся в периметре HR-подразделения?
• Есть ли функции/процессы, выведенные на аутсорсинг?
• Соответствует ли организационная структура и численность подразделения HR-целям в разрезе приоритетов бизнеса?
• Какие КПЭ используются для оценки эффективности HR-подразделения?

Какие выводы можете сделать для себя:

• Присутствуют «размытые» HR-процессы. За процесс полностью или частично отвечает другое подразделение компании. В итоге это приводит к меньшей эффективности (непонятно, кто планирует бюджет на обеспечение процесса, размыта ответственность за его реализацию, происходит дублирование работы в рамках нескольких подразделений).

Чаще всего такая ситуация может возникнуть со следующими процессами: оргпроектирование, управление вознаграждением, внутренние коммуникации и социальная политика, управление HR-брендом.

• Некоторые процессы (например, транзакционные) рациональнее вывести на внешний или внутренний (например, Общий центр обслуживания) аутсорс.
• Организационная структура подразделения не соответствует HR-целям, есть серьезные «перекосы» в численности или наблюдается серьезная нехватка людей.
• Пример 1: Компания Х разработала и производит уникальный для рынка продукт. На рынке отсутствуют люди, с нужным уровнем квалификации, так же и отсутствуют учебные заведения и провайдеры, которые смогут обеспечить подготовку людей. В связи с этим, менеджмент компании совместно с HR принимает логичное решение — развивать необходимую экспертизу внутри компании, в т.ч. создавать собственный корпоративный университет. При этом, численность соответствующих сотрудников, занимающихся развитием, критически не соответствует потребностям бизнеса.
• Пример 2: Компания Y решила идти в серьезную HR-трансформацию, т.к. по мнению топ-команды, текущий HR низкоэффективен. В качестве первого шага провели аудит и выявили, что численность HR-подразделения на момент исследования в 2,5 раза ниже бенчмарки по аналогичным по численности и сфере деятельности компании.
• КПЭ HR-подразделения:
• номинальные — их либо не измеряют (сюда же относится замер низкого качества), либо измеряют, но не предпринимаются усилия по их качественному/количественному изменению («отчет ради отчета»);
• не соответствуют приоритетным целям в рамках HR-стратегии («цели одни, КПЭ другие»);
• отсутствуют (согласно исследованию «HR-метр» от ЭКОПСИ за 2022 год, ≈половины компаний, принявших участие в исследовании, не имеет специфичных КПЭ (например: текучесть персонала, соблюдение ФОТ, размер затрат на персонал, сроки закрытия вакансий и др.), официально закрепленных за HR-службой и HR-директором).

Costs (затраты) — Анализ структуры затрат HR-подразделения.

В рамках анализа затрат, рекомендуем обратить внимание на параметры ниже:

• ФОТ подразделения;
• плановый бюджет;
• фактические затраты;
• подход к формированию и утверждению бюджета.

Какие выводы можете сделать для себя:

• Низкий/высокий ФОТ относительно отраслевых бенчмарок.
• Структура бюджета не соответствует целям. Например, компания планирует серьезное расширение, HR должен сфокусироваться на привлечении персонала, оценить эффективность текущих каналов и задействовать их максимальное количество. При аудите выяснилось, что в структуре запланировано 9% на процесс «Привлечение и подбор персонала» от общего HR-бюджета, но при этом 37% заложено на процесс «Внутренние коммуникации».
• Бюджет сильно централизован, что существенно снижает скорость и гибкость принятия решений со стороны активов компании, т.к. требуется согласование с управляющей компанией. HR-службы отдельных активов не могут в полной мере выполнять возлагаемые на них задачи в виду несбалансированности бюджета между активами.
• Бюджет слишком децентрализован. Такая ситуация может приводить к повышенным затратам, например, за счет отсутствия формирования единой потребности всех активов. Наглядный пример: Управляющая компания ведет централизованный сбор потребности в обучении со стороны активов. Затем представитель HR от УК ведет переговоры с учебными заведениями по схожим потребностям и в результате снижает затраты за счет предоставления скидок «за объем».
• Непрозрачный процесс формирования и утверждения бюджета. В одной из компаний мы столкнулись с отсутствием процедуры защиты бюджета со стороны HR-директора. Консолидированный HR-бюджет направлялся в блок «Экономики и Финансов», после чего финансовый директор самостоятельно принимал решение, какие статьи урезать, на основании их размера, а не в соответствии с HR-стратегией.

Appraisal (оценка) — оценка сотрудников HR-подразделения.

В ходе аудита также важно выяснить, насколько текущие HR-сотрудники соответствуют целям. В этой связи немаловажно посмотреть на их:

• профессиональные знания и навыки;
• потенциал и/или способности;
• степень профессионального выгорания (этому пункту тоже стоит уделить внимание, т.к. выгоревший HR вряд ли сможет полноценно работать с людьми в рамках компании и консультировать руководителей).

Если перед вами стоит задача провести экспресс-аудит в сжатые сроки, чтобы сделать «общий срез», то можно воспользоваться готовыми тестами и опросниками, представленными на рынке. Если цель провести детальную оценку и, в том числе, выявить наиболее сильных сотрудников (например, под назначение на руководящие или новые должности), то лучше использовать более глубокие инструменты (решение кейсов, полноценный ассессмент центр + сопоставление с результативностью).

Какие выводы можете сделать для себя:

• Квалификация недостаточна: требуется развитие людей, подбор новых, точечные принятия решений «на выход».
• Люди слишком сильно выгорели. Это комплексная проблема, требующая выявления первопричин и работы с факторами, повлиявшими на это выгорание (если это возможно).

Negotiation (взаимодействие) — Оценка уровня взаимодействия с внутренними Заказчиком.

В рамках взаимодействия полезно будет провести опрос или интервьюирование внутреннего бизнес-заказчика и выяснить:

• Какова скорость реакции HR на возникающие запросы со стороны бизнес-подразделений?
• Удовлетворенность партнерской ролью сотрудников HR-подразделения.
• NPS по ключевым HR-процессам.

Какие выводы можете сделать для себя:

• Понять, какое отношение в целом у бизнеса к HR-службе? Часто при таком опросе выясняется, что руководители считают, что HR занимает скорее реактивную позицию, только реагируя на поступающие запросы и хотелось бы видеть большую проактивность со стороны HR.
• Что скорректировать в работе в рамках каждого HR-процесса?

Кроме проведения аудита HR-службы по модели SCAN, в большинстве ситуаций полезно провести и более глубокую оценку зрелости самих HR-процессов.

После аудита переходить к следующему шагу — формированию концепцию эффективной HR-службы

Подход к созданию концепции эффективной HR-службы можно сформулировать в следующих шагах:

1. Разработка верхнеуровневой концепции эффективной HR-службы. На данном этапе важно определить ключевые HR-цели и метрики (скорее не конкретные величины, а сутевые показатели, к их расчету вы перейдете позже), по которым вы сможете понять, достигаете ли этих целей. Например, компания Х ставит перед собой цель масштабировать бизнес, в связи с этим планирует открытие дополнительных филиалов в новых для себя регионах присутствия, в этой связи одной из HR-целей будет своевременное обеспечение новых филиалов персоналом. Сутевыми метриками для этой цели станут: укомплектованность персонала по конкретным филиалам, скорость закрытия вакансий, уровень конкурентоспособности оплаты труда относительно конкретного региона и т.д. При формировании целей важно учитывать:

• бизнес-императивы (рекомендуем пообщаться с CEO и топ-командой, чтобы лучше понять, какие вызовы сейчас стоят перед компанией и какие есть ожидания от HR);
• результаты проведенного аудита;
• рыночные бенчмарки в сфере HR.

2. Проведение сессии с HR-директором, ключевыми руководителями/экспертами со стороны HR, а также бизнес-заказчиками, заинтересованными в повышении эффективности HR-подразделения. Целью такой сессии будет обсуждение верхнеуровневой концепции и принятие решения по существующим вопросам и дилеммам.

1. Детализация концепции эффективной HR-службы и формирование дорожной карты по ее реализации:
2. Подготовка набора конкретных инициатив в рамках HR-целей и расчет соответствующих метрик. На этом шаге вы как раз переходите уже к расчету конкретных метрик, позволяющих оценить степень реализации инициатив и целей.
3. Разработка оптимальной организационной структуры HR-службы с учетом текущего бизнес-контекста, сформулированных инициатив и целей. Также при необходимости может быть принято решение о выведении отдельных HR-процессов на аутсорсинг.
4. Разработка подхода к эффективному управлению бюджетом HR-подразделения. Здесь же будет и планирование бюджета на реализацию сформулированных инициатив.
5. Формирование планов по подбору и профессиональному развитию сотрудников HR-службы.

В заключении отмечу, что если вы хотите, чтобы результата аудита и концепция эффективной HR-службы осталась не только «на бумаге», то в рамках дорожной карты необходимо учитывать конкретные прикладные шаги по внедрению сформированных инициатив и продумать, какую поддержку вы сможете оказать внутреннему бизнес-заказчику при реализации новых HR-инициатив.