Новый год, новые KPI: как попасть точно в цель в 2026

Новый год, новые KPI: как попасть точно в цель в 2026

Традиционно накануне нового года бизнес подводит итоги, пересматривает приоритеты роста и эффективность команд. Как обновить систему KPI в B2B, какие показатели включить на уровне команды и отдельного менеджера и какие качества «продажника» превращают компетенции в измеримые результаты  — рассказал Александр Рештенко, коммерческий директор Lindaily.

— Как вы подходите к формированию KPI на 2026 год? 

При проектировании KPI на 2026 год я сознательно ухожу от интуитивного подхода. В основе системы лежат три опоры: стратегические цели компании, бюджет и функциональная роль сотрудника. Для каждого уровня управления формируется набор метрик, который напрямую описывает его зону ответственности и вклад в результат.

Для разных категорий сотрудников опорой становятся разные контуры. Для отделов продаж ключевыми являются показатели выручки по клиентам, которых они привлекают: объем нового оборота, скорость выхода клиента на целевой уровень выручки, маржинальность сделок. Для команд, отвечающих за развитие действующих клиентов, фокус смещен на динамику портфеля: рост оборота по закрепленным клиентам, доля растущих клиентов в портфеле, глубина проникновения наших услуг. Для дистанционных продаж и лидогенерации приоритетом остается управляемая воронка: объем квалифицированных лидов, конверсия в договор, скорость и качество обработки обращений. Для клиентского сервиса и операционного блока KPI строятся вокруг качества и скорости обработки запросов клиентов, а также уровня их удовлетворенности. На всех уровнях мы отдельно смотрим на метрики удовлетворенности и удержания клиентов.

— Какие изменения в систему KPI были внедрены в вашей компании в 2025?

Мы запустили комплексный пересмотр системы KPI и принципов бонусирования для коммерческих функций, сознательно отказавшись от части показателей, которые слабо коррелировали с результатом. Из индивидуальных KPI были выведены метрики, на которые сотрудник влияет только косвенно. Вместо этого был усилен блок показателей по качеству работы, полноте и актуальности данных в CRM, а также по клиентскому опыту. Окончательный переход на новую модель компания завершит в 2026. 

— Расскажите подробнее про KPI для линейных сотрудников и для руководителей

По количеству KPI Lindaily придерживается принципа «лучше меньше, но управляемо». Для линейных коммерческих ролей оптимальными считаем 3–5 показателей, для руководителей — 5–7. Этого достаточно, чтобы отразить объем, качество, дисциплину, но при этом показатели остаются понятными и прозрачными для сотрудников: каждый понимает, за что именно он получает бонус.

— Каким качествами должен сегодня обладать менеджер по продажам в B2B, чтобы эффективно выполнять поставленные KPI?

Менеджер по B2B-продажам сегодня — это уже не продажник, который умеет уговаривать. Это человек, который понимает бизнес клиента, работает с цифрами, ведет сложные сделки, умеет выстраивать отношения на годы и при этом удерживает высокий темп. Я каждый день вижу, как сильно отличается результат там, где менеджер работает «по старинке», от команд, которые действительно умеют продавать решения, а не только прайс. 

Поделюсь отличным кейсом на эту тему. В одном из проектов клиент сравнивал два подхода, привычную для себя «дешевую» схему и более современный вариант от нас. Если смотреть только на прайс, наше решение выглядело в 2–3 раза дороже: фиксированный платеж в месяц заметно превышал те суммы, которые клиент привык видеть в своих текущих расходах. Вместо того чтобы сразу переходить к разговору о скидке, менеджер предложил посчитать полную стоимость владения текущей моделью: прямые затраты, время сотрудников, потери из-за сбоев и ошибок, рекламации и штрафы, экстренные закупки и простои, скрытые расходы на «ручное» администрирование. Когда все сложили в годовом разрезе, оказалось, что «дешевый» вариант только выглядел выгодным. Наше решение выходило для клиента сопоставимым по затратам, а по ряду сценариев — даже дешевле. При этом снижались операционные риски, результат становился предсказуемым, клиент получал больший эффект для бизнеса: меньше потерь, стабильное качество, меньше конфликтов с конечными заказчиками.

Этот пример хорошо иллюстрирует, что задача современного B2B-менеджера — не «заманивать» скидкой, а помогать клиенту увидеть полную экономику решения  за первыми цифрами в коммерческом предложении.

 — Работа с CRM как KPI менеджера по B2B-продажам, почему это важно? 

Сегодня менеджер без навыков работы с CRM и цифрами превращается в «черный ящик», по которому нельзя управлять ни воронкой, ни прогнозом. Критически важные навыки: вести сделки и контакты в CRM по правилам, а не «как получится»; понимать, что такое конверсия, длительность цикла сделки, средний объем сделки / средний чек; уметь смотреть отчеты и делать выводы, где «узкие горлышки». 

Поделюсь еще одним кейсом: когда мы внедряли систему контроля активности по CRM, часть менеджеров воспринимала ее как «надзор». Через несколько месяцев мы показали каждому его личную воронку по этапам, конверсию на каждом шаге, связь между дисциплиной в CRM и его бонусом. После этого отношение изменилось, CRM стала инструментом управления своим доходом, а не «обязательной бюрократией».

— Расскажите об уроках, которые вы вынесли в процессе пересмотра системы KPI

За последние годы мы прошли ряд типичных ошибок. В какой-то момент система оказалась перегруженной: слишком много показателей, часть из которых противоречили друг другу или дублировали эффект. Бывали случаи, когда в KPI попадали метрики, на которые сотрудник почти не мог повлиять, — это быстро подрывает доверие к системе. 

Отдельный урок — децентрализованный и «ручной» расчет KPI и бонусов: руководители тратили много времени на сведение Excel-таблиц и проверку формул, вместо того чтобы управлять воронкой продаж и развитием людей. 

Поэтому в 2025 году мы начали перевод расчета KPI и бонусов в централизованную и автоматизированную модель: единая методология, единый источник данных и стандартные отчеты. Это снизило количество ошибок, убрало споры по цифрам и освободило руководителям время для их ключевой функции — обеспечение результата команды, а не ручные пересчеты. В 2026 году мы фиксируем эту систему как базовую.