Почему клиентский опыт зависит от первого лица компании

Современный бизнес уже сейчас готовится к тому, что в ближайшие семь лет будет наблюдаться дефицит не только кадров, но и клиентов. Так считает Елена Сысуева, руководитель направления «Стратегический маркетинг» и ведущий digital-аналитик АРБ Про, и озвучивает следующие цифры — 8 миллионов человек. Именно на столько к 2030 году станет меньше людей в возрасте 27-38 лет. 

Спрос изменится и его магнитом станет осознанная ориентация компаний на клиента. Покупатели останутся и/или перейдут к тем поставщикам, которые «про клиента и его потребности» — проявляют бо́льшую клиентоцентричность, имеют лучший сервис и опыт взаимодействия.

Так при чем же здесь руководитель компании? 

Существует два момента.

Первый — стратегический. Необходимо понимать, как будет вести себя спрос на рынке, в котором компания работает сейчас, и что нужно предпринять уже сегодня, чтобы расти завтра. Убедиться в правильности выбранного вектора — задача руководителя.

Второй — концептуальный, смысловой. Магнитить клиентов, выстраивать эмоциональную связь так, чтобы клиенты хотели работать с компанией в долгую, убедиться, что все в компании заточено на клиента — тоже задача руководителя.

Ниже представлен экспресс-тест для первых лиц и менеджеров бизнеса. Запишите 4-7 тезисов в качестве ответов на вопросы «РАДИ ЧЕГО все это, ваш бизнес? Смысл?», а также 5-7 ключевых показателей бизнеса, которые вы мониторите регулярно.

Теперь подсчитайте, сколько в ваших ответах формулировок о клиенте. Они могут звучать следующим образом:

ради того, чтобы…

• жизнь клиента становилась лучше от нашего продукта — экономия времени, денег, заработок на нашем продукте, получение нового опыта и эмоций, 
• клиент кайфовал от продукта, процессов, смыслов, от взаимодействия с продуктом,
• клиент писал хорошие отзывы, рекомендовал компанию,
• клиент хотел влиять на продукт, делать его лучше,
• новые клиенты магнитились на продукт и наши смыслы, культуру,
  быть стандартом в отрасли, трендсеттером,
• сотрудники верили продукту компании, хвастались, хотели его улучшать и были клиентами/амбассадорами.

Если клиентских «ради того, чтобы» ноль — найдите, кто в вашей компании растит клиентоцентричность? 

Если клиентских пунктов «ради того, чтобы» один и более — убедитесь, транслируете ли вы это команде, вложена ли идея в процессы, стандарты, культуру компании, чтобы все это многообразие фишек для клиентов драйвило в первую очередь вас и вашу команду.

Именно отсюда и начинается создание положительного клиентского опыта: для успешного продукта руководитель бизнеса должен зафиксировать для себя тезисы выше, передавать их команде, культивировать и создавать атмосферу, в которой каждый сотрудник осознает, как он влияет на клиентский опыт, даже не общаясь с клиентом, например, посредством просто своевременно переданной важной информацией другим отделам.

Отдел закупки, производство, маркетинг, отделы продаж и логистики — каждая из этих функций влияет на клиентской опыт и задает новый уровень энергии команды. Когда у сотрудников есть привычка и даже рефлекс смотреть на процессы глазами клиента, выявлять, чего клиенты захотят в следующий раз, то можно сказать, что в корпоративной культуре компании есть культура «Я-ВЛИЯЮ» — созданы УСЛОВИЯ и АТМОСФЕРА для сверхидей, фич в продуктах, процессах, смыслах, желание превосходить ожидания с эмоциональной и логической точек зрения.

Клиент непрерывно оценивает ваш бизнес, формирует ожидания относительно процессов (продажа, логистика, сервис), товаров и/или услуг и смыслов в них (ценности, миссия, исполнение обязательств).

Чтобы остаться у покупателя в приоритете и расширить клиентскую базу, руководителям необходимо:

• непрерывно анализировать, что дает wow-эффект, а что раздражает в продукте;
• понимать, как выстроен процесс сбора обратной связи от клиентов и дальнейших действий;
• выявить, что в приоритете у команды с точки зрения приложения усилий;
• определить сквозной показатель, демонстрирующий, насколько вся система управления, все отделы заточены на создание превосходного клиентского опыта. Не кто-то один в компании, а именно вся система целиком.