Как меняется подход к интегрированному планированию в современных реалиях

Сегодня как никогда актуальна известная фраза отца «японского экономического чуда» Уильяма Эдвардса Деминга: «Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью». Успех в бизнесе стал неразрывно связан с адаптивностью компании. При этом изменения можно реализовывать с разными эффектами, темпом и скоростью как внутри организации, так и вовне. Главное, не стоять на месте.

Одна из задач, где гибкость и оперативность в принятии решений выходят на первый план, — это управление цепочками поставок (УЦП).

Тренды в управлении цепочками поставок

По результатам исследования, которое провела Ассоциация по управлению цепями поставок (ASCM), на 2024 год можно выделить три основных фокуса развития: 

• использование цифровых технологий,
• изменение культуры выполнения процессов,
• реконфигурация сетей поставок и инфраструктуры для эффективного реагирования на риски. 

По степени влияния и вероятности именно цифровым технологиям отводится ведущая роль в развитии концепции УЦП.

Вторая группа — изменение культуры выполнения процессов — отражает желание компаний сделать так, чтобы процессы выполнялись оптимальным образом и внедряемые продукты действительно использовались, а именно: не возникает ситуаций, когда формально система существует, но сотрудники работают с совершенно другими инструментами.

Рассмотрим ИТ-тренды более детально: аналитики Gartner в своем новом исследовании говорят, что пять из восьми технологий УЦП имеют срок достижения стадии зрелости и извлечения максимальных выгод от 2 до 5 лет. В контексте сроков внедрения новых ИТ-решений (с учетом подготовки возможных организационных изменений и согласования бизнес-процессов) это является относительно недолгим периодом. Нужно начинать действовать уже сейчас, чтобы через несколько лет не оказаться в числе отстающих и использовать первыми конкурентные преимущества от внедрения новых технологий.

5 основных технологий с ожидаемым сроком созревания в течение 5 лет

Бизнес-цель — обеспечение устойчивости цепочек поставок:

• Процессы управления данными (SC data governance).
• Кибербезопасность (Cyber extortion).
• Композитный ИИ (Composite AI) — комбинация генеративного ИИ и установленного набора правил и регламентов, позволяет создать контекст принятия решения, сделав его более объяснимым для человека.

Бизнес-цель — увеличение эффективности работы компаний:

• Интеллектуальная поддержка сотрудников (Augmented connected workforce) — использование ИИ и продвинутой аналитики для автоматизации рутинных процессов.

Бизнес-цель — определение новых концептов для создания конкурентных преимуществ:

• Прозрачные стабильные и устойчивые к разрывам цепочки поставок, позволяющие своей эффективностью обеспечивать высокий уровень соответствия требованиям ESG (End-to-end sustainable supply chains).

Некоторые из трендов уже прошли свой пик — управление киберуязвимостью и управление данными.

Под процессами управления данными имеется в виду: где хранятся данные, кто их владелец, какие данные используются на каждом этапе управления цепочками поставок и на каких предпосылках они формировались в продажах, производстве и финансах.

Переход на цифровой стандарт

Вслед за технологиями изменения происходят и в области управления процессами. Ассоциация, которая разрабатывает стандарты референтной модели цепи поставок, говорит о переходе от SCOR на цифровой стандарт SCOR Digital Standard.

Из-за существенных изменений в реальных цепочках поставок даже в теоретические модели вносятся новые элементы и корректировки, которых не хватало, чтобы сделать бизнес более эффективным.

Ранее модель SCOR включала шесть основных процессов: 

• планирование (Plan), 
• закупки (Source), 
• производство (Make), 
• доставка (Deliver), 
• возврат (Return),
• обеспечение(Enable).

В новом SCOR DS появились три ключевых изменения:

1. Добавлен процесс «Оркестрация», в рамках которого появляются новые блоки процессов по обвязке стратегии компании, финансовых планов и планов на тактическом и операционном уровнях планирования.
2. Процесс «Доставка» разделен на процессы «Заказ» и «Выполнение», чтобы предоставить более подробную информацию и привлечь особое внимание к этим видам деятельности, практикам и показателям.
3. Процесс «Производства» преобразовался в «Трансформирование», чтобы расширить его применимость к большему количеству типов производства и поставщиков услуг.

Теперь фокус направлен на оркестрацию, то есть на коммуникацию, обмен и управление данными с точки зрения процессного управления, чтобы получать актуальную информацию для принятия решений и в нескольких сценариях развития.

В этом контексте ключевым инструментом развития бизнеса становится концепция интегрированного бизнес-планирования (ИБП), одной из главных функций которого является обеспечение координации действий основных участников.

За последние два года в нашей стране произошли существенные изменения на рынке: отечественные предприятия столкнулись с затяжной экономической рецессией, обусловленной пандемией, разрушившей товарные отношения и цепи поставок, а также санкциями против российского бизнеса. И для них задача повышения стабильности и устойчивости цепей поставок (supply chain resilience) стала особенно актуальной.

По данными опроса Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, наиболее существенное влияние на международные цепи поставок оказывают значительное увеличение сроков поставки, удорожание логистических услуг и отказ производителей от поставок в Россию. Надежность глобальной логистики уменьшилась.

Неудивительно, что именно ускорение процедур принятия решений стало наиболее распространенной стабилизационной мерой в российских компаниях в 2022-2023 гг. Кроме того, компании старались усилить контроль за поставщиками и заказами и также интенсифицировали управление рисками.

Компании уделяют особое внимание к оптимизации уровней заказов и сокращению времени их выполнения, что стимулирует спрос на программное обеспечение класса IBP.

Российский рынок IBP-платформ

Цифровая платформа интегрированного бизнес-планирования обеспечивает доступность актуальных данных и аналитики в реальном времени. Это позволяет предприятиям принимать обоснованные решения, оперативно реагировать на внешние и внутренние события и быстро адаптироваться к новым требованиям и условиям рынка. Увеличение доли принимаемых решений на основе актуальных данных способствует более гибкой и эффективной деятельности предприятия в условиях неопределенности.

И хотя крупнейшие западные поставщики IBP-систем, такие как SAP IBP, Quintiq и Anaplan, ушли из России, это не нарушило планы российских компаний по дальнейшей автоматизации процесса планирования цепей поставок. На смену пришли отечественные продукты.

По данным CNews, в 2023 году порядка 90% внедрений пришлось на долю пяти основных платформ: Knowledge Space (KS), Optimacros, Форсайт, Novo Forecast Enterprise и In.Plan. При этом новые продукты продолжают появляться в том числе от вендоров, ранее не занимавшихся разработкой этого вида ПО, но, как правило, имеющих опыт смежных проектов. Наиболее яркие представители — IBS («Планета») и отчасти ТУРБО.

Это говорит о том, что рынок еще далек от насыщения, есть достаточно места для новых игроков и продуктов, так как ни одна из существующих систем не покрывает весь функционал IBP. Есть спрос на закрытие узких, специфических, отраслевых потребностей компаний. Вместе с тем прослеживается тенденция перехода к платформенным решениям, обеспечивающим большую гибкость и расширенные возможности для дальнейшего развития с формированием экосистем.

Отечественные IBP-вендоры имеют высокие темпы роста по выручке от продаж лицензий ПО, вкладывают собственные средства в НИОКР и найм персонала, что свидетельствует об активном развитии участников рынка. Кроме того, производители склонны к оптимизму и заявляют о планах роста, в том числе в рамках выхода на другие географические рынки, в такие регионы как: СНГ, Ближний Восток и страны Юго-Восточной Азии.

Российский рынок IBP находится на ранней стадии развития: в 2022г. он оценивался примерно в 50-60 млн долларов США. К 2028 году ожидаются цифры на уровне 270-300 млн долларов США. По оценкам многих экспертов, становление рынка российских SCP-решений займет минимум 2-3 года. Общее число компаний, для которых актуален этот вид ПО, можно оценить в размере порядка 5-10 тыс. единиц. Таким образом, занято всего 3-5% рынка в количественном выражении.

Качественные характеристики, которыми должны обладать IBP-платформы

Проектный опыт Б1 показывает, что применение IBP-решения обеспечивает высокий потенциал улучшения ключевых бизнес-метрик в компании:

• 2-8% рост выручки;
• 2-10% снижение затрат;
• 10-30% сокращение оборотного капитала;
• 5-10% снижение основного капитала.

Эксперты Б1 отмечают, что достижение эффектов IBP-проектов на рынке неразрывно связано с качеством методологического и проектного сопровождения, обеспеченного технологиями и архитектурой ИТ-решения.

Таким образом, качественные критерии к IBP можно условно разделить на четыре основных блока: методики и процессы, архитектура и данные, технология и управление изменениями.

Первый — методики и процессы — подразумевает реализацию элементов IBP в соответствии с лучшими мировыми практиками. Дизайн IBP обеспечивает выполнение целей компании и учитывает ее специфику, а методики проверены на данных компании. Сквозные процессы должны быть реализованы с требуемой ритмичностью и метриками эффективности, а сам процесс отлажен в рамках пилотных циклов IBP.

Архитектура и данные: здесь необходимо четко определить и разграничить функционал платформы и подключаемых модулей (в том числе оптимизационных). Дизайн системы формируется на основе целевых процессов, методик, ролей и метрик эффективности. А интеграционные точки обеспечивают своевременный обмен необходимыми данными и поддерживают ритмичность процесса.

В части технологий важное значение имеет интеграция — бесшовное исполнение процесса планирования. При этом оптимизационные алгоритмы должны вычислять решение с требуемой точностью в рамках допустимых сроков, а надежность системы обеспечивает стабильное выполнение всех задач планирования. 

Управление изменениями, пожалуй, один из самых важных блоков, поскольку фактически изменения делают люди, а не машины. Порой даже самая продвинутая технология может стоять в стороне, если человек не готов ее использовать. 

Именно поэтому очень важно, чтобы пользователи понимали и поддерживали новую систему, процесс был органично вписал в организационную структуру, а роли, обязанности и сам процесс были регламентированы. Кроме того, существенную роль играет поддержка руководства и наличие амбассадора, который мог бы объяснить, зачем нужны изменения, и нашел бы подходящие слова.

С одной стороны, люди не любят перемены и неопределенность, а с другой — все чаще изменения, особенно технологические, привносят много хорошего, открывают новые возможности, делают жизнь удобнее, а процессы — эффективнее.

Поэтому стоит давать возможность сотрудникам, бизнес-экспертам и менеджменту принимать решения, чтобы каждый чувствовал, что за ним стоит команда, которая с энтузиазмом готова его поддержать, идти в проект и брать на себя ответственность.

Примечание: данные были представлены 12 июля на сессии по обмену опытом в рамках индустриального центра компетенций (ИЦК) «Химия».