Делегировать нельзя решать самому: где ставить запятую

Алексей, расскажите, как вы делегируете задачи своей команде?

Для любого руководителя в финтехе вопрос «что делегировать, а что оставить себе» — это не про тайм-менеджмент, а про стратегические риски. Наш бизнес не прощает ошибок, и цена неверного решения здесь — финансовые потери.

Я безгранично доверяю своей команде менеджеров, но подхожу к делегированию максимально ответственно.

Я выделил для себя четкий пул задач, которые либо оставляю за собой, либо веду с плотным участием, либо отдаю полностью менеджерам. Это то, что определяет нашу долгосрочную позицию на рынке.

Зона личного контроля

Я с осторожностью делегирую стратегические задачи на стыке партнерств и крупных сделок. А чаще все-таки держу их под своим контролем.

Дело в том, что в финтехе «долгая игра» с экосистемными партнерами — банками, процессингами, платежными провайдерами, маркетплейсами — напрямую влияет на LTV, стоимость привлечения и маршруты выхода на рынок. Это зона, где ошибка сегодня легко превращается в потерю рынка завтра.

К таким задачам могу отнести:

• Формирование и корректировка партнерской стратегии: выбор фокуса, приоритизация интеграций, модель доходов и совместного маркетинга.
• Структурирование «якорных» сделок и MSA: экономическая модель, SLA, разделение ответственности и рисков.
• Вопросы позиционирования и ценообразования в экосистеме: где мы дополняем партнера, а где конкурируем.
• Решения с необратимостью: эксклюзивы, долгие ценовые фиксинги, сложные KPI в ревеню‑шеринге.

Почему именно эти задачи держу на контроле? Три системных риска

Мой подход основан не на желании все контролировать, а на трезвой оценке трех ключевых факторов риска.

Во-первых, очень важен стратегический контекст и «долгая игра». Речь не об условиях одной сделки, а об истории отношений с партнером, дорожных картах продуктов и регуляторных изменениях на горизонте 6–24 месяцев. Одна ошибка в этом поле может перечеркнуть годы работы.

Во-вторых, здесь срабатывает принцип Win-Win. Научить команду выстраивать партнерства, где в выигрыше остаются все стороны, — это сложно. Это долгий путь от построения ценностного обмена до совместного планирования GTM и распределения рисков.

В-третьих, огромное значение имеют репутационные и регуляторные риски. В финтехе предсказуемость и комплаенс — валюта, которая дороже денег. Неверные обещания или агрессивные условия «сегодня» создают регуляторные последствия «завтра».

А какие задачи вы все-таки отдаете команде?

Что я смело делегирую команде

При этом я не «жадный» до задач руководитель и с уверенностью делегирую команде задачи с понятными рамками и не такими сильными рисками:

• Операционное ведение воронки, пресейл и демо для партнеров.
• Подготовка коммерческих предложений в рамках утвержденных «гвардрейлов» (ценовые коридоры, скидочные матрицы, список допустимых компромиссов).
• Координация с продуктом и юристами по стандартным сценариям.

При этом я все равно держу руку на пульсе и оставляю в поле своей видимости эти задачи. А чтобы они были четко и качественно выполнены, всегда придерживаюсь основных правил.

Мой фреймворк контроля

• Прозрачные рамки принятия решений, где менеджер решает сам, где нужно согласование, а где — эскалация.
• Автоматические триггеры на эксклюзивы, отклонения от маржи, нестандартные SLA, регуляторные риски.
• Совместная подготовка: пресейл-брифы, мэппинг стейкхолдеров, анализ BATNA обеих сторон.
• Регулярный ретро‑разбор стратегических кейсов с фиксацией принципов, которые затем становятся частью playbook.

Такой подход помогает найти идеальный баланс между делегированием и решением стратегически важных задач самому, показывая при этом высокие результаты.

Парадокс в том, что грамотно делегировать часто сложнее, чем сделать самому. Это требует огромной ответственности, уверенности в команде и выверенной системы контроля. Но это — единственный путь построить сильную, конкурентную команду экспертов, способную расти вместе с компанией и принимать критически важные решения для роста бизнеса.