Что такое управление по целям (MBO) по-простому

Когда Питер Друкер лет 70 назад предложил идею управления по целям — Management by Objectives (MBO) — он не изобрел просто модную аббревиатуру, но дал менеджерам понятный способ двигать бизнес вперед. 

С тех пор метод управления по целям не постарел: компании все так же ставят цели, мерят прогресс и добиваются результата. Если говорить коротко: управлять — это значит управлять через цели, а не через списки пожеланий и надежды на то, все как-нибудь само сложится.

Пять критериев при использовании модели управления по целям

Прибыль важна, но она является следствием. Настоящая цель живет за пределами офиса: в мире клиентов, партнеров и общества. Компания крепнет не только финансовыми показателями, а тем, насколько хорошо закрывает потребности клиентов. Если клиент доволен, то графики растут вверх, если нет, то вас никакой отчет не спасет.

Друкер предлагал смотреть на бизнес через пять больших целей. Проверьте себя по каждому пункту:

1. Доля рынка. Где мы и куда растем.
2. Инновации с учетом рисков. Новшеств много, а вот разумных поменьше.
3. Производительность. Делаем больше за счет тех же или даже меньших ресурсов.
4. Обеспеченность ресурсами. Материальная база, без которой планы остаются планами.
5. Прибыль. Итог, а не стартовая точка.

Делегируйте постановку целей

Если вы собственник или гендиректор, перестаньте играть в одного супергероя на всех. Для каждой должности нужны четкие цели, которые формулируются не словами «будь молодцом», но конкретными результатами.

Лучше всего, когда руководители и ключевые специалисты участвуют в постановке целей. Тогда включается главный двигатель эффективности — самоконтроль. Люди не просто выполняют, а управляют собой по результату. Это и есть настоящее управление по целям!

Управление по целям мотивирует по-настоящему

Ни кнут, ни пряник не работают так надежно, как ощущение достижения. Поставил цель — сделал — получил результат — увидел вклад. И, пожалуйста, поощряйте вовремя, не на очередном квартальном балу, а сразу после достижения цели. Вы платите сотрудникам не за усилия и должность, а за результат.

Если цели только спускаются сверху, сотрудники быстро теряют внутреннюю мотивацию. И лучшие могут уйти туда, где можно влиять на задачи и видеть, как идеи превращаются в цифры.

При управлении по целям мера всему — цифры и факты

Чтобы человек управлял своим результатом, цели должны быть измеримы через ключевые показатели (KPI). Давайте регулярную обратную связь по цифрам, без аналитического романа на 200 страниц. И не перегружайте людей целями. Несколько ключевых метрик на человека лучше, чем альбом с табличками. Управление по целям должно быть выверенным и взвешенным.

И важная ремарка — постановка целей не отделяется от исполнения. Это не два разных дела, а один процесс.

Модели SMART, «ККСС» и «МАРСОВ». Что использовать при управлении по целям

SMART — это самый известный способ формулировки целей. Каждая цель должны соответствовать пяти характеристикам.

• S  — specific — конкретная
• M — measurable — измеримая
• A — ambitious/achievable — баланс амбициозности и достижимости
• R — relevant — релевантная, соотносимая с другими целями
• T — time-bound — определенная во времени

Это хороший, но не единственный инструмент управления по целям. Давайте рассмотрим альтернативы.

«ККСС»

• Количество
• Качество
• Срок
• Средства

Простая матрица, которая заставляет мыслить конкретикой.

«МАРСОВ» (авторская модель):

• Мотивация человека
• Алгоритм (или Ареалы внимания)
• Результат
• Средства
• Обоснование реалистичности и необходимости
• Время промежуточного и финального контроля

Разложите цель по этим полочкам. И у вас появится понятная дорожная карта.

Как MBO сочетается с ценностями

Если KPI живут только для отчетности, то цена им грош. Цели нужны не ради красивых презентаций, а ради управляемого действия. 

Управление по целям отлично дружит с управлением по ценностям. Первое отвечает за куда и сколько, второе — какими принципами мы руководствуемся?

Управление по целям (MBO) — это дисциплина здравого смысла. Определяем, что важно, как измерим, кто отвечает, какими ресурсами и когда проверяем результат. Все остальное — вторично!