От «тушения пожаров» — к стратегическому управлению

В этом интервью диалог Романа Пилькина, генерального директора, и Дениса Труфакина, директора Центра экспертизы ТОиР Деснола, российского центра практической экспертизы по цифровой трансформации ТОиР.

Как добиться качества данных

Денис, предлагаю посмотреть на процессы технического обслуживания и ремонта (ТОиР) оборудования с точки зрения финансов. Какие подходы к формированию правильной и качественной отчетности вы можете порекомендовать?

Я бы начал с того, что в процессе цифровизации ТОиР компания часто не сразу получает достоверную картину данных, так как люди еще не до конца могут принять происходящие изменения. Например, не редко происходит ситуация, когда через систему УПП (управление производственными процессами) или ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия) продолжает утекать достоверная информация о запчастях. Вроде бы нет наряда, нет дефекта, нет простоя, а запчасти каким-то образом приходят и каким-то образом списываются.

Поэтому первое, что нужно сделать — это добиться, чтобы все процессы ТОиР были в системе. Именно качество базы данных даст качество аналитики на выходе. Через какое-то время имеет смысл провести перекрестные аудиты оборудования, чтобы проанализировать, все ли занесено в систему. Причем взгляд со стороны зачастую позволяет увидеть проблемы, которые не заметны внутри компании. В условиях холдинга полезно, чтобы представители одной организации проверяли другую, а если это одно предприятие в структуре организации, то можно пригласить стороннего эксперта.

Второй шаг к достижению достоверной отчетности — повышение качества данных путем дальнейшей автоматизации. Если это очень критичное оборудование, то обеспечиваем получение данных с наименьшим интервалом и в автоматическом режиме, чтобы не допускать никаких искажений. Если это данные по простоям, то максимально устраняем человеческий фактор, чтобы система сама фиксировала, что происходит с оборудованием.

Еще один совет от себя добавлю. По моему опыту, очень помогает, если руководитель в какой-то момент говорит, что теперь принимает все решения только на основании отчетов из системы. Нет информации в системе — значит ее не существует. Это очень сильно повышает точность данных.

Да, и это очень дисциплинирует людей, начинается другой уровень взаимодействия и ответственности.

А еще это сигнал для руководителей. Если вдруг при наличии рабочей системы сотрудники приносят отчетность в Excel — это повод очень сильно задуматься, что они в эти файлах подправляют, чтобы получить нужную картину.

Согласен.

Составляющие бюджета

Тогда вопрос в продолжение темы. Как руководителю контролировать работу службы ТОиР?

Конечно, у каждого руководителя есть конечные KPI, но управляя технической службой, нужно смотреть не только на эти данные (это только вершина айсберга), но и на качество самого процесса. Важно, как себя чувствует планирование, как обстоят дела с надежностью, все ли происходит в те временные интервалы, которые обозначены во внутренних регламентах и методиках.

Когда мы оцениваем качество процесса, мы понимаем, каждый ли сотрудник делает то, что он должен для достижения результата, и заблаговременно предотвращаем проблемы.

А есть ли специальные механизмы для управления бюджетом ремонтной службы? Как, например, прожить год и уложиться в ту цифру, которую мы запланировали?

Есть три крупные составляющие бюджета на ТОиР. Первая — это товарно-материальные ценности, затраты на которые мы рассчитываем по календарю в зависимости от того, какие операции, на каком оборудовании и с какой периодичностью должны выполняться.

Вторая составляющая — это открытые дефекты, на устранение которых тоже закладываются определенные работы и товарно-материальные ценности. А третья — это аварийность. Потому что как бы хорошо ни работало предприятие, все равно существует вероятность нештатных ситуаций. И наша задача — сделать уровень аварийности оптимальным для компании.

То есть в первую очередь нужно грамотно подойти к планированию бюджета?

Да, и многие забывают, что кроме бюджета списания есть еще бюджет движения денежных средств. Например, зачастую финансовая и техническая служба по-разному трактуют аварийный запас запчастей, не могут договориться является ли расходом то, что лежит на складе, но еще не используется.

Недоговоренности с финансовой службой — это, наверное, пережиток старой системы, когда техническая служба не имела возможности управлять движением запчастей, и все, что приходило в цех, сразу списывалось.

Сейчас такое тоже существует в некоторых компаниях. Но прогресс не стоит на месте и в дополнение к финансовой службе на многих предприятиях появилась служба безопасности, которая как раз и контролирует то, что списано, но не установлено. Поэтому и в этом случае наличие взглядов с разных сторон дает толчок к улучшению ситуации.

Многие компании сейчас формируют структуру складского хозяйства так, что помимо центрального склада, который, например, ночью или в выходные никто не может открыть, есть склады расходников непосредственно в цехах. А еще более продвинутые компании создают склад для б/у запчастей и ведут их учет, потому что многие запчасти могут быть восстановлены, использованы вновь, и поэтому их тоже нужно учитывать в бизнес-процессах.

О разнице характеров

Эффективность бизнес-процессов еще и от кадров в значительной степени зависит. Как растить менеджеров по планированию и надежности?

Нужно начинать с качественного отбора. Большинство компаний закрывает эти вакансии внутренними экспертами, и я считаю, что это правильно. То есть это люди, которые уже очень хорошо знакомы с оборудованием, знают, как его обслуживать. У них в головах уже собрана большая база данных, поэтому правильно их же руками все это оцифровать.

Но здесь очень важно заранее оценить потенциал этих людей и понять, подходит ли им этот функционал. Например, работа инженера по надежности предполагает очень кропотливый, осмысленный, неспешный подход, поэтому это должен быть вдумчивый человек с очень высокой экспертизой. А инженер по планированию, напротив, все должен делать быстро, это человек с совершенно другим характером. И компании, которые объединяют две эти функции в одном специалисте, неизбежно сталкиваются с тем, что у него одно получается лучше, а другое — хуже.

Поэтому нужно, чтобы сначала было тестирование, потом — обучение (хотя бы базовое, потому что разные компании совершенно разный смысл вкладывают в понятия планирования и надежности), а потом — экспертная поддержка. И хорошо бы, чтобы это сопровождение не ограничивалось парой месяцев, а длилось как минимум год. Просто взять сотрудника и сказать, что теперь он надежник или специалист по планированию — это не работает.

А как обосновать необходимость затрат на обучение?

Выделение бюджета на обучение — это всегда диалог со службой управления персоналом. Бывает, что в компании уже есть выделенный бюджет на обучение. Тогда нужно просто прийти и попросить.

Мне кажется, техническая служба реже всего претендует на этот бюджет…

Сейчас тенденция немного меняется. Мы видим, что востребовано обучение диагностике, управлению проектами, и обучение надежности и планированию тоже становится трендом, потому что компании выделяют людей на эти позиции и те обжигаются из-за нехватки знаний.

Поэтому первое — просто прийти и попросить. А второе — заранее закладывать затраты на обучение либо в бюджет организации, либо в бюджет инвестиционных проектов. Когда на предприятии происходят преобразования, предполагающие выделение штатных единиц планировщиков и надежников, на это направляются средства, и хорошо бы уже на этом этапе учитывать затраты на обучение необходимых специалистов. Здесь важно находиться в диалоге со службой персонала и объяснять, что если реорганизация ведет к появлению новых должностей, то этих людей нужно учить.

Как справиться с операционкой

Руководитель ремонтной службы очень часто сталкивается с необходимостью отойти от оперативного управления, чтобы заняться стратегией. Как это сделать?

Действительно, когда руководитель постоянно находится в режиме оперативного управления — это глубокие морщины в 40 лет и пальцы крестиком каждую пятницу в надежде спокойно пережить хотя бы предстоящие выходные. Чтобы не заниматься постоянным «тушением пожаров», руководителю нужно отходить от реакции на отказ и двигаться в сторону повышения надежности и качества процессов. Это снижает количество сюрпризов, и, соответственно, больше времени появляется на решение стратегических задач, развитие команды и производства, реализацию инвестиционных проектов. И вдруг оказывается, что в технической службе очень много вещей, которыми интересно заниматься, и которые повышают эффективность бизнеса.

Здесь я вижу еще и вторую сторону медали. Мне кажется, если на руководителя валится слишком много оперативных вопросов, то это значит, что большая часть этих вопросов — не его. Руководитель становится этаким Бэтменом, без которого ничего не работает. И разгрузить себя от всей этой операционки он сможет только в том случае, если каждый из подчиненных возьмет на себя управление какой-то областью и будет на своем уровне «тушить пожары». Как выстроить такую систему на предприятии?

Когда сотрудники постоянно приходят с проблемами, нужно понять, дали ли мы им достаточные инструменты для решения этих проблем. Каждая такая ситуация уходит корнями либо в процессы, либо в структуру, либо в обучение.

Например, бывают случаи, когда мы запустили информационную систему, начали получать данные о простоях и дефектах и видим какое-то незначительное отклонение, которое пока не стало проблемой, но может стать ей в будущем. И вместе с руководителем службы ТОиР выясняем, что на это даже никто внимания не обратил, потому что система позволяла нам не реагировать на дефект на ранней стадии. Нельзя сказать, что это халатность, или что сотрудники хотели переложить свою проблему на других. Просто улучшение качества системы позволило нам сменить скорость реагирования. Поэтому я все-таки рекомендую смотреть на первопричину проблемы.

Если мы имеем дело с большим предприятием, то зачастую трансформация всех процессов ТОиР может занять достаточно продолжительное время, а бизнес не готов ждать два–три года, пока мы покажем экономический эффект. Есть ли способы каким-то образом быстрее продемонстрировать результаты реформ, чтобы бизнес был заинтересован их финансировать?

Быстрые победы — это низко висящие яблоки. Когда мы сформируем стратегию службы ТОиР и донесем ее до вышестоящих руководителей, там будут определенные KPI и динамика по этим KPI. Часть из них можно будет достичь быстрыми улучшениями, и здесь очень важна работа с экспертами, которые придут и вскроют болячки, которые беспокоят сейчас. И через правильно подобранных людей можно реализовывать какие-то организационные или инвестиционные проекты, закрывающие наиболее болезненные моменты.

А потом эта же команда продолжит системную работу, настроит процессы, зацементирует их и будет получать уже пролонгированный эффект. Но история успеха необходима, она становится фундаментом доверия для дальнейших изменений.

Что важно знать о цифровизации

В последнее время у многих компаний проблемы с поставками запчастей. Изменились сроки доставки, меняется курс доллара, цены то взрываются, то вовсе улетают в космос. Как в этих условиях управлять аварийным запасом, регулярно потребляемыми материалами и т.д.?

Все инструменты давно уже придуманы и созданы. Во-первых, нужно проанализировать регулярно потребляемые материалы и выяснить, действительно ли они являются таковыми. А дальше происходит диалог со службой закупок, формируется партия поставок, и система сама начинает ее отслеживать и поставлять материалы на склад.

Если говорить об аварийном запасе, то мы должны понимать, что как бы хорошо мы не разрабатывали стратегию, все равно останутся риски, которые мы не сможем предотвратить, а будем лишь закрывать их последствия. И зачастую аварийный запас — это вещи, которые стоят прилично и имеют огромный срок поставки. Поэтому очень важно управлять этим процессом системно, а не от случая к случаю. Особенно хорошо это работает в больших компаниях с распределенными активами и одинаковым оборудованием, когда можно закупать и располагать на складе запчасти сразу на несколько единиц. Да, это рост оборотного капитала, но это позволяет перекрывать риски остановки предприятия из-за какого-нибудь двигателя мощностью в сотни киловатт.

У нас сейчас активно идет процесс импортозамещения, открываются новые и реконструируются существующие производства. Как вы считаете, на каком этапе создания предприятия нужно начинать заниматься процессами ТОиР?

Сейчас на рынке есть тренд, когда компания, только начиная строить завод, даже еще не установив оборудование, приходит за системой. Если раньше всем было понятно, что уже на нулевом цикле нужно запускать бухгалтерию, то теперь то же самое наблюдается в техническом обслуживании и ремонте.

Я согласен, что ремонтную программу нужно формировать еще до запуска оборудования. Потому что ни одно производство не запускается с поворота ключа, на старте всегда вылезают детские болячки, связанные с проблемами проектирования, монтажа, необученного персонала. И первые полгода технической службе просто некогда заниматься какими-то инновациями, она лечит эти детские болезни. А если заранее, еще до запуска завода, завести в систему информацию об оборудовании, создать список расходников, заказать их, положить на склад, это уже позволит закрыть хоть какие-то риски, а также доработать систему под себя, спокойно набить руку.

Денис, мы с вами поговорили о различных сложностях, связанных с цифровизацией предприятия. А можете ли вы выделить какой-то топ наиболее распространенных проблем в ТОиР?

Наверное, самая распространенная проблема связана с тем, что люди думают, что сейчас они купят программный продукт, установят его, и у них все взлетит. Но трансформация — это всегда новые процессы, это конфликт с привычками людей. К внедрению системы нужно подходить комплексно, затрагивая и моделирование бизнес-процессов, и подбор персонала, и программы обучения, и снятие сопротивления, и переговоры между разными службами, которые так или иначе задействованы в процессе.

Нужно начать с видения, потом разделить его со своей командой, а потом решить, кто за какую часть видения отвечает. Только в таком случае все будет крутиться и работать.

А как вы считаете, в каком направлении развиваются сейчас системы ТОиР? Где мы окажемся через несколько лет? Какие задачи они будут решать?

Я считаю, что ТОиР, как и все остальное, будет развиваться в направлении нейросетей и искусственного интеллекта, и система достигнет такого уровня развития, что станет не только самостоятельно выполнять рутинные операции, но и дополнять экспертизу тех сотрудников, которые в ней работают, и даже частично принимать решения. Думаю, нас ждет очень интересный этап, когда системы ТОиР станут полноценными подсказчиками и советчиками — фактически сотрудниками технических служб предприятий.