Как в России построить медицинский бизнес с нуля

В российском медицинском бизнесе редко появляются те, кто создает новую отрасль буквально «на пустом месте», меняет профессиональные привычки и формирует спрос на то, чего никогда не было. Руководитель «Подиатра» Ольга Чижевская — человек, который прошел путь от первой идеи к масштабному бизнесу и международному признанию. Мы поговорили о том, как создать компанию в неразвитой нише, выстроить команду и культуру, превратить инновационный продукт в рыночный стандарт и не потеряться во время кризисов.

Ольга, вы начали с нуля в подиатрии, когда такая специальность в России почти не существовала. Что подтолкнуло к выбору столь необычного пути?

Началось все довольно прозаично, но с некоторой долей авантюризма. После декретного отпуска я решила совместить учебу на МВА и развитие собственного дела. Тогда будущий бизнес родился почти случайно — на кухне, где мой друг — спортивный врач — рассказал о явной нехватке индивидуальных стелек для пациентов. Рынок был абсолютно пуст: никто не представлял, чем индивидуальные ортопедические стельки отличаются от типовых, а слово «подиатр» часто путали с другой медицинской специальностью. Та же ситуация наблюдалась и среди врачей — многие не понимали, как интегрировать такую новинку в свою работу, какие есть стандарты, чему учить пациентов. Меня это, наоборот, вдохновило — захотелось пройти этот эксперимент до конца: возможно ли воплотить теорию из бизнес-литературы в реальную историю успеха?

С какими трудностями вы столкнулись в начале? Был ли какой-то шаблон, которому вы следовали?

Честно скажу — мы учились буквально на ходу. Все происходило впервые: оформление компании, вхождение в медицинский рынок, сертификация новой для России продукции, переговоры с иностранными партнерами, решение организационных вопросов. Все шло одновременно: подписали первый контракт — и буквально через месяц в Россию приехала первая поставка! Нам повезло: продукт оказался востребован рынком, но дальнейшее развитие требовало постоянного «достраивания» системы. Специалистов по подиатрии в стране не было, поэтому мы начали их растить сами: приглашали зарубежных экспертов, проводили лекции, создавали обучающие материалы. Каждый шаг — это и риск, и шанс открыть новое направление. 

Ваша команда — изначально это были единомышленники или профессионалы? Как вы строили рабочие отношения и поддерживаете мотивацию?

Мне всегда было интересно видеть не просто список сотрудников, а команду — целостную «экосистему», где люди становятся не только исполнителями задач, но и частью общей философии. Мы делали ставку на потенциал, а не идеальное резюме: многие, кто пришли тогда к нам, выросли вместе с компанией, часто даже опережая свои профессиональные ожидания. Важно не только привлекать лучших, но и развивать свой кадровый резерв, позволять сотруднику искать себя внутри компании, пробовать новые роли, учиться — иногда именно так рождаются совершенно новые проекты. У нас никогда не было формального отношения друг к другу — только искренний интерес и поддержка. Такой подход помогает минимизировать текучесть и создать ту самую устойчивость, которая особенно важна в «узких» медицинских сегментах.

Ваша компания с самого начала создавала не просто продукт, а новую культуру. Как вы работали с рынком, где никто еще не знал — что и зачем предлагаете?

Самым сложным было объяснить ценность. Маркетинг на старте был похож скорее на просвещение и длительное общение: разъясняли врачам и пациентам, что стельки — это не просто аксессуар, а элемент лечения и профилактики. Дальнейшее продвижение строилось через профессиональные публикации, участие в конференциях, создание собственного образовательного контента и нетворкинг на всех уровнях. Сегментация аудитории и развитие партнерства с медицинскими организациями дали рост: мы смогли выстроить премиальный сегмент, не пытаясь конкурировать с масс-маркетом. Главный принцип не изменился: формирование культуры важнее краткосрочных продаж.

Рост был быстрым, но как удалось избежать хаоса при масштабировании и не потерять «душу» бизнеса?

Поначалу мы просто следовали спросу: где появлялась потребность — там появлялись и специалисты, и проекты. Но со временем стало ясно: без четких стандартов, планов и единой стратегии расти устойчиво не получится. Мы выстроили систему продаж, ввели стандарты работы, обучили новых профессионалов по всей стране. Так удалось превратить «точечное» присутствие в полноценную сеть, а команду — в настоящее сообщество единомышленников. А когда пришли сложности, например, кризисы и скачки валют — это только усилило нашу сплоченность. Мы не бросали клиентов, не увеличивали цены сверх необходимого, поддерживали врачей — и они остались с нами.

Технологии и цифровизация: какую роль они сыграли в последние годы?

Огромную! С развитием CRM, интернет-каналов, онлайн-обучением нам удалось сделать сервис ближе и более персонализированным, даже в консервативной сфере медицины. Для меня было важно, чтобы современная подиатрия была доступна по всей стране, чтобы пациенты и врачи могли получать знания и поддержку дистанционно. Это помогло ускорить рост и повысить качество работы.

Чего, по вашему опыту, не хватает тем, кто только начинает строить бизнес в «узкой» нише? Какие принципы вы считаете главными для тех, кто хочет превратить стартап в устойчивую компанию?

Важно строить бизнес не только на продукте, но на миссии. Без культуры — даже лучший товар не станет драйвером роста. Необходимо постоянно учиться: и управлению, и медицине, и продвижению. И главное — всегда оставаться гибким, не предавая собственных ценностей. Наш принцип прост: «Помогая врачам — помогаем их пациентам, а значит, всем людям». За двадцать лет этот подход открыл для меня не только новые горизонты бизнеса, но и личный смысл того, что я делаю.