Стоит ли удерживать сотрудника, который хочет уволиться

Как динамично развивающийся ИТ-бизнес, мы постоянно находимся в поиске ценных кадров, исследуем рынок и привлекаем в команду специалистов со всех уголков России. В условиях высокой конкуренции за самый важный в ИТ интеллектуальный потенциал компании все чаще сталкиваются с ситуациями, в которых возникает необходимость не только найти, но и удержать такого сотрудника от увольнения, особенно если это middle или senior с желанием расти дальше. Зачастую ИТ-компании предлагают широкий набор нематериального поощрения в виде «плюшек» для того, чтобы сохранить команду в компании. Однако, это не всегда верное решение.

В этой статье я поделюсь с вами некоторыми способами, работающими в «Инносетях». 

Первое и самое важное, что нужно понять ― сотрудник, который пришел с четким желанием уволиться, уйдет. Это лишь вопрос времени. 

Удерживать надо тех, кто пришел не с заявлением ― ухожу, а с желанием обсудить, что у него происходит. Возможно, он только думает об увольнении, а может быть уже получил оффер от другой компании, или сложилась ситуация, которая может привести к тому, что он не сможет, как ему кажется, продолжить работу в компании. 

Во-вторых, на старте проработки вопроса важно решить, считает ли компания необходимым сохранить сотрудника и бороться за него. Если да, то работа по удержанию должна вестись в связке ― руководитель сотрудника + HR. 

Способы можно разделить на 2 группы: 

1. «Отпускаем» на определенную временную дистанцию ― до 1 года, чтобы вернуть, этим сложно управлять, но возможно. Применимо, когда компания уверена, что ее EVP (Employment value proposition или в переводе ― ценностное предложение работодателя) очень сильное, и сотрудник, попробовав то, что ему предложили другие, передумает и вернется. За последние 2 года в нашей практике таких случаев было как минимум 3: мы отпускали сотрудников в отпуск на необходимое им время за свой счет, после чего ребята принимали положительное решение и оставались в компании. 

2. «Работа с негативными для сотрудника факторами» для того, чтобы сомнения уходить или остаться развеялись, и сотрудник решил остался. Комбинаций много, вот несколько для примера: 

A. Смена профиля роли (увеличение/изменение зоны ответственности с вытекающими последствиями).
B. Смена команды.
C. a + b + отпуск. 
D. Обучение + a + b. 
E. Загрузка сложными и новыми для сотрудника проектами.
F. Длительные/частые командировки в филиальную сеть компании для решения важных задач и в т.ч. переключения внимания сотрудника.
G. Гибкий подход к организации работы: локация, инструменты управления, иные индивидуальные условия в организации работы, но по четким правилам/договоренностями между сотрудником и компанией. 

3. Ни в коем случае не удерживать, обещая «золотые горы», если реально понимаете, что не можете сделать сотруднику лучшее предложение  ― любые действия будут обманом. 

4. Не использовать варианты удержания, которые нарушают баланс и справедливость оплаты внутри команды, как, например, несправедливое вознаграждение участников команды. Да, информация об уровне компенсации ― закрытая информация, но люди все равно общаются и обсуждают этот вопрос между собой. Рано или поздно в команде узнают, сколько получает сотрудник. Если уровень его оплаты несправедлив относительно профессиональных навыков и оплаты других ― это проблема. Так вы можете удержать одного сотрудника, но потерять часть эффективной команды. 

Конечно, бонусы и комфортная корпоративная культура в ИТ-компании играют важную роль и при найме, и при удержании. Но только в сочетании с разумным и рациональным подходом все эти элементы сложатся в беспроигрышное комбо. Поэтому немаловажно доверять такие щепетильные вопросы HR-профессионалам, которые чувствуют себя в ИТ, как в своей тарелке, достаточно хорошо разбираются в технологическом стеке, способны понять потребности сотрудников и заранее почувствовать малейшие изменения в команде.