От операционки к стратегии: когда оценка топ-команды необходима

За 2024 год к нам в компанию Formatta пришло сразу несколько похожих запросов на оценку топ-команды от первых лиц бизнеса. Все они были связаны с желанием лучше понять особенности и динамику команды, но главное — все эти запросы были следствием случившихся или потенциальных изменений в модели управления компанией.

Одни клиенты уже определились, за что отвечает основной акционер, а за что — наемный СЕО, другие только осторожно задумались о возможности в перспективе нескольких лет передать операционное управление в «чужие руки». Объединяет эти компании то, что они за последние годы успешно росли, во главе стоял или продолжает стоять харизматичный собственник-визионер, который задает основные направления развития бизнеса.

Почему возникает потребность в оценке топ-команды

Все проекты по оценке топ-команд, которые мы реализовали за последнее время, можно отнести к 3 сценариям:

1. Собственник сам руководит бизнесом, делает это с драйвом, но время от времени задумывается о том, чтобы меньше времени уделять операционке

В окружении как будто бы есть надежные и проверенные люди, чтобы передать управление операционными вопросами им, но уверенности в том, что они справятся, нет. А другие работают долгие годы и уже перестали быть результативными, но так вросли в структуру, что о замене даже думать не хочется.

На этом этапе необходим независимый внешний взгляд на команду. И таким взглядом становится оценка силами профессиональных консультантов, которые специализируются на работе с топ-менеджерами. Оценка позволяет взглянуть на менеджеров с новой точки зрения и понять, насколько они соответствуют реалиям и вызовам рынка.

Сопротивление оценке возникает в этот момент у тех владельцев бизнеса, кто пока не сепарировал команду от себя: он еще слишком проецирует на себя все достижения, неуспехи и особенности команды и потому опасается услышать неприятные вещи. Оценка в этот момент может восприниматься как личная критика.

Но если собственник на деле переходит от операционного к стратегическому управлению, вопрос о том, готова ли его команда справиться с поставленными задачами, уводит на второй план опасения и тревоги. Гораздо важнее в этот момент получить объективную картину по людям:

• Каковы реальные возможности моей команды?
• Насколько она конкурентоспособна на рынке? Достаточно ли ей сил для реализации наших амбициозных планов?
• Нужно ли усиливать команду и если да, то каким образом?

2. Собственник нанял внешнего СЕО

В одном из наших проектов это был проверенный человек: владелец бизнеса долгое время работал с ним как с консультантом. Фаундер оставил за собой стратегические вопросы, передав СЕО операционную часть.

В этом кейсе заказчиком оценки выступил СЕО, который захотел подтвердить (или опровергнуть) мнение о потенциале топ-менеджеров. Ему важно было понять, как развивать эту команду, чтобы она дала необходимый результат.

Важно, что сам СЕО проходил оценку наравне с другими. Благодаря этому команда по итогам оценки имела очень содержательную дискуссию о будущем компании, о тех проблемах, которые пока не удается решить, и о том, как использовать для достижения целей новый взгляд на себя и коллег.

3. Собственник нанял СЕО из числа внутренних кандидатов

СЕО досталась сформированная команда: в ней были очень сильные руководители, но также и те, кто по своему управленческому масштабу отставал от темпов роста компании. Кроме того, несмотря на большое доверие со стороны акционера, у самого СЕО были значительные зоны роста на этой роли, не хватало опыта принятия самостоятельных решений и смелости для проведения изменений.

Нужно было вооружить СЕО базой для принятия управленческих решений, и Совет Директоров инициировал оценку топ-команды и самого СЕО. Новость об оценке вызвала большие волнения, тем не менее, проект был успешно завершен.

В этом кейсе оценка носила развивающий характер для самого СЕО — показала, в чем основные зоны роста и сложности, а что дает уверенность и основу для принятия решений, «на кого в команде я могу положиться, а с кем нужно попрощаться».

Главное

Оценка топ-команды — это в первую очередь возможность для собственника бизнеса, Совета Директоров и СЕО получить объемный взгляд на команду, ее возможности и ограничения. Соотнести их со стратегическими целями и наметить способы поддержки топ-менеджеров — через личное включение в отдельные вопросы, привлечение внешних консультантов или новых членов команды с определенной экспертизой и управленческим масштабом.