Как управлять дочерними компаниями: лучшие практики

Создание дочерних компаний позволяет бизнесу диверсифицировать риски, тестировать новые бизнес-модели и сохранять фокус на узких нишах. Однако, управление группой компаний требует особого подхода: важно выстроить стратегическое взаимодействие между компонентами группы, обеспечить прозрачность процессов и наладить эффективную систему контроля.

Финансовый директор ГК Цифровые привычки Филипп Васякин разбирает, как выстроена модель управления дочерними компаниями на практике и какие инструменты обеспечивают ее эффективность.

Зачем бизнесу нужны дочерние компании

Компании создают дочерние структуры по разным причинам: для выхода в новые сегменты рынка, защиты активов, оптимизации налогообложения, привлечения инвестиций или повышения операционной эффективности. Диверсификация направлений помогает минимизировать риски: если одно из подразделений сталкивается с трудностями, другие продолжают обеспечивать стабильность группы.

Часто дочерние компании формируются для концентрации на отдельных продуктах или услугах, что позволяет улучшить качество управления и повысить гибкость в принятии решений. В рамках такой структуры каждая компания может быстрее адаптироваться к изменениям рынка и работать с более узкими целевыми аудиториями.

В ГК «Цифровые привычки» управление строится по схожему принципу: в группу входят три равнозначные компании, каждая из которых отвечает за свое направление. 

• ООО «Финейтив» разрабатывает коробочные решения для банков;
• ООО «Цифровые привычки» занимается заказной разработкой ПО;
• ООО «Платформа КИН» создает инструменты для автоматизации бизнес-процессов.

Вместе они формируют экосистему, в которой стратегические решения принимаются на уровне АО, а операционная деятельность остается в компетенции отдельных компаний.

Как выстроить стратегическое управление дочерними компаниями

Существует несколько моделей корпоративного управления. В централизованных структурах все стратегические решения принимаются на уровне головной компании, а дочерние компании следуют утвержденным планам. В более гибких моделях бизнес-единицы обладают высокой степенью независимости, но координируются на уровне группы.

Напимер, стратегические решения принимаются на уровне АО, что обеспечивает целостное развитие всей группы, а операционные вопросы остаются за компаниями. Это значит, что:

• общие цели и направления развития определяем централизованно
• компании сами решают, как достигать этих целей
• между компаниями нет конкуренции — наоборот, мы находим точки пересечения, чтобы усиливать друг друга.

Внутри группы сохраняется гибкость: каждая компания ведет независимую коммерческую деятельность, самостоятельно управляет командами и адаптирует продуктовую стратегию под специфику рынка. Такой подход позволяет каждому направлению сосредоточиться на достижении собственных бизнес-целей.

В рамках корпоративного управления можно выстроить систему координации между дочерними компаниями:

• Совет директоров АО определяет стратегические приоритеты группы, утверждает ключевые финансовые и инвестиционные решения
• Единые стандарты корпоративного управления регламентируют взаимодействие дочерних компаний между собой 
• Формализованная система отчетности позволяет оценивать эффективность каждого подразделения и корректировать стратегию.

Как избежать дублирования процессов 

В группе компаний часто повторяются одни и те же процессы: бухгалтерия, IT, HR, юридическая поддержка. Если каждая компания выстраивает их заново, это дорого и неэффективно. 

Лучший подход — стандартизация ключевых процессов. Идеально, если ключевые сервисные функции объединены: 

• HR и кадровая политика — единая стратегия подбора, обучения и мотивации сотрудников для всех компаний группы
• Юридическая поддержка — компании группы используют общий юридический департамент, который отвечает за соблюдение регуляторных требований, сопровождение сделок и защиту интересов бизнеса
• IT-инфраструктура — единые цифровые сервисы, автоматизированные системы отчетности и сквозная аналитика.

Централизация этих функций позволяет дочерним компаниям фокусироваться на развитии своих продуктовых направлений, не отвлекая ресурсы на административные задачи.

Как контролировать финансы в дочерних компаниях

Когда несколько дочерних компаний работают вместе, важно понимать, как распределяются деньги: какие направления прибыльные, какие требуют инвестиций, где есть риски. В противном случае одна компания может забирать большее количество ресурсов, а другая — не получить нужного финансирования.

Чтобы избежать этого, можно выстроить систему, которая сочетает централизованный контроль и гибкость для каждой компании:

• Общая финансовая модель позволяет видеть консолидированную картину доходов и расходов по всей группе, управлять ликвидностью и перераспределять ресурсы в зависимости от потребностей бизнеса;
• Централизованная бухгалтерия снижает затраты на административные функции, обеспечивает единый стандарт учета и отчетности;
• Взаиморасчеты между компаниями внутри группы прозрачны и регламентированы, что исключает конфликты при распределении затрат на общие сервисы (например, IT-инфраструктуру или маркетинг).

Это позволяет не только контролировать эффективность работы каждого бизнеса, но и гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Как измерять эффективность работы дочерних компаний 

Даже если бизнес-единицы работают слаженно, важно оценивать их эффективность. Без системы мониторинга сложно понять, какие направления требуют поддержки, а какие работают стабильно.

Можно использовать комплексный подход к оценке эффективности. Во-первых, это позволит разделить финансовые и стратегические показатели. Например, если одна из компаний тестирует новую бизнес-модель, можно оценивать ее только по прибыли, а анализировать динамику роста, привлечение клиентов и рыночную позицию.

Во-вторых, можно сравнивать компании не друг с другом, а с их собственными целями, отслеживать индивидуальные показатели и стратегическое влияние на всю группу. 

В-третьих, нужно учитывать синергию между компаниями. Если одно направление бизнеса помогает развиваться другому, но напрямую не приносит прибыль, это все равно ценность для группы. 

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения, корректировать стратегии и инвестировать в направления, которые обеспечивают устойчивый рост всей группы компаний.