4 модели управления изменениями, которые работают

Мир, в котором мы живем, стремительно меняется. Тема «управление изменениями» — одна из наиболее востребованных и обсуждаемых в течение многих лет.

Результатом исследований последних десятилетий стали популярные концепции, которые помогают организациям во всем мире преодолеть источники сопротивления и добиваться ощутимых бизнес-результатов от трансформационных, зачастую высокорискованных, инициатив и инвестиций.

Рассмотрим наиболее известные из них.

Концепция 1. Теория диффузии инноваций

Эверетт Роджерс в 1960-х годах представил теорию диффузии инноваций, которая объясняет, как новые идеи и технологии распространяются среди людей и организаций. Роджерс утверждал, что для успешного внедрения изменений необходимо учитывать время, каналы коммуникации и особенности людей, участвующих в этом процессе. Его подход делает акцент на человеческом факторе — он предложил разделить потребителей инноваций на пять групп в зависимости от их готовности принять новое:

1. Новаторы — это пионеры, которые первыми пробуют что-то новое. Их доля составляет около 2,5% от всего населения. Они готовы рисковать и часто имеют высокий социальный статус.
   • Первые пользователи iPhone в 2007 году. Они готовы были покупать инновационный продукт, несмотря на высокую цену и ограниченный функционал на старте.
2. Ранние последователи — люди, которые также открыты к инновациям, но более осмотрительны. Они составляют около 13,5%. Эта группа часто задает тренды.
   • Владельцы электромобилей Tesla в первые годы выпуска.
3. Раннее большинство — те, кто присоединяется, когда инновация уже получила определенное признание. Это около 34% потребителей. Их подход более практичный.
   • Покупатели, которые начали переходить на смартфоны после выхода Android в 2010-х годах.
4. Позднее большинство — те, кто ждет, пока технология станет стандартом. Они более консервативны и составляют еще 34%.
   • Пользователи, которые начали покупать смартфоны только в 2020-х, когда кнопочные телефоны уже практически исчезли.
5. Отстающие — самая консервативная группа (около 16%). Они принимают изменения только тогда, когда это становится неизбежным.
   • Люди, которые до сих пор пользуются стационарными телефонами вместо мобильных.

Интересные факты

• Пример из медицины. Исследования показали, что диффузия медицинских инноваций (например, новых методов лечения) часто сталкивается с сопротивлением от «позднего большинства» и «отстающих», что усложняет внедрение. (Источник: Greenhalgh et al., Diffusion of Innovations in Health Service Organisations, 2004.)
• Влияние на маркетинг. Компании, такие как Apple, Google и Tesla, разрабатывают отдельные стратегии для каждой из групп, понимая их поведение. Например, рекламные кампании для новаторов сосредоточены на инновациях и уникальности, а для позднего большинства — на удобстве и проверенной репутации.
• Социальные сети и диффузия. В условиях современного мира каналы коммуникации стали еще важнее. Новаторы часто узнают о новинках из специализированных форумов или соцсетей, а позднее большинство — через рекомендации друзей или массовую рекламу.
• Управлении изменениями в бизнесе. В корпоративной среде внедрение новых технологий часто сталкивается с сопротивлением. Например, при внедрении CRM-систем новаторы могут быть вовлечены в процесс на этапе тестирования, чтобы затем повлиять на ранних последователей.

Концепция 2. Трехэтапная модель Курта Льюина

Курт Льюин, один из основателей социальной психологии, разработал трехэтапную модель управления изменениями, которая до сих пор широко используется в бизнесе. Его модель фокусируется на изменении поведения сотрудников и выделяет три основных этапа преобразований.

1. Размораживание (Unfreezing)

На этом этапе происходит подготовка организации и людей к изменениям. Люди понимают, что скоро что-то поменяется и испытывают сильные эмоции, такие как отрицание, раздражение и сомнение. Приходит осознание того, что существующее состояние больше не эффективно и требуется что-то новое.

Главная задача на этом этапе — создать мотивацию к изменениям и преодолеть сопротивление.

• Ключевые действия:
  • Анализ текущей ситуации.
  • Выявление и устранение барьеров.
  • Убедительная коммуникация, объясняющая необходимость изменений.

Компания сталкивается с низкой производительностью из-за устаревших технологий. Руководство проводит собрания, чтобы показать сотрудникам, что старые системы мешают развитию, подкрепляя это данными и примерами.

2. Изменение (Changing)

На этом этапе внедряются сами изменения, это этап привлечения сотрудников и осуществления перемен. Это может быть адаптация к новым процессам или внедрение новых технологий. Люди начинают учиться новым подходам и пробовать новые методы работы.

• Ключевые действия:
  • Обучение персонала.
  • Поддержка участников изменений.
  • Активное участие лидеров и команды.

Компания переходит на использование новой CRM-системы. Сотрудникам проводят тренинги, предоставляют инструкции и обеспечивают поддержку ИТ-отдела на каждом этапе.

3. Замораживание (Refreezing)

Когда изменения успешно внедрены, важно закрепить их в культуре и процессах организации. Это включает интеграцию новых подходов в повседневную работу, контроль за их соблюдением и создание среды, поддерживающей новые стандарты.

• Ключевые действия:
  • Включение изменений в корпоративные политики.
  • Отслеживание результатов и получение обратной связи.
  • Признание и награждение сотрудников за успешное участие. 

После внедрения новой CRM-системы руководство фиксирует обновленные бизнес-процессы в регламентах и награждает команду, которая наиболее эффективно адаптировалась к изменениям.

Интересные факты

• Эффект «размораживания» в бизнесе. Льюин утверждал, что людям сложно отказаться от привычного, поэтому первый этап — самый сложный. Без создания чувства неудовлетворенности текущим положением, изменения почти всегда обречены на провал.
• Примеры работы модели в компаниях. General Electric использовала эту модель для внедрения своей программы Six Sigma. Сначала создавались мотивационные тренинги («размораживание»), затем сотрудники проходили обучение методологии («изменение»), а после достижения успехов новая культура стала основой компании («замораживание»).
• Применение в HR. Этап «размораживания» часто используется HR-отделами для работы с корпоративной культурой. Например, при переходе на гибридный график важно убедить сотрудников в выгодах и создать положительное восприятие изменений.

Модель Льюина проста, но эффективна. Она подчеркивает, что изменения — это процесс, требующий времени, планирования и последовательного подхода.

Концепция 3. Модель ADKAR

Модель ADKAR была разработана компанией Prosci Inc. и представляет собой пошаговый подход к управлению изменениями на индивидуальном уровне. Она помогает понять, что необходимо для успешного внедрения изменений в организациях, и состоит из пяти ключевых элементов, которые описывают этапы, через которые проходит человек в процессе адаптации.

Расшифровка ADKAR:

Awareness (Осознание). Люди должны осознать необходимость изменений, понять, зачем они нужны и какие проблемы решают.

Руководитель проводит собрание, на котором объясняет, что снижение прибыли требует перехода на новые методы работы.

Desire (Желание). У сотрудников должно появиться желание участвовать в изменениях. Это этап мотивации.

Компания демонстрирует, как новая стратегия приведет к улучшению условий работы или увеличению бонусов.

Knowledge (Знания). Люди должны обладать знаниями о том, что нужно сделать, чтобы адаптироваться к изменениям.

Обучение сотрудников работе с новой CRM-системой через вебинары, тренинги и практические занятия.

Ability (Способности). Сотрудники должны не только знать, что делать, но и быть способны применить эти знания на практике.

Менеджеры отдела продаж сначала проходят обучение, а затем получают поддержку наставников на первых этапах работы с новой системой.

Reinforcement (Закрепление). Для предотвращения возврата к старым привычкам необходимо закрепить изменения через постоянный контроль, обратную связь и поддержку.

Руководители ежемесячно проверяют результаты работы с новой системой, отмечают успехи сотрудников и устраняют возможные трудности.

Примеры применения модели

1. Цифровая трансформация. Компания внедряет новую платформу для управления проектами. На этапе Awareness руководители проводят презентации, объясняя причины перехода. На этапе Knowledge все сотрудники проходят обучение платформе, а на этапе Reinforcement результаты оцениваются через ежеквартальные KPI.
2. Реструктуризация. Организация сокращает отделы и перераспределяет обязанности. На этапе Desire сотрудники убеждаются в преимуществах новых ролей через встречи с руководством. На этапе Ability проводится коучинг и наставничество для плавного перехода.
3. Пример из здравоохранения. В одной больнице вводилась электронная система записи пациентов. Сначала врачи узнали о проблемах бумажных карт на этапе Awareness, затем прошли обучение работе с системой на этапе Knowledge, а на этапе Reinforcement регулярно получали поддержку IT-специалистов.

Интересные факты

1. ADKAR помогает выявить слабые звенья. Если изменения буксуют, модель помогает определить, на каком этапе возникли проблемы. Например, может быть осознание необходимости изменений, но отсутствие желания.
2. Подходит для любых масштабов. Модель ADKAR можно использовать как для изменения корпоративной культуры, так и для адаптации отдельных сотрудников к новым задачам.
3. Широкое применение. По данным Prosci, модель используется в таких компаниях, как Microsoft, Ford и NASA, для управления изменениями.

Концепция 4. Модель изменений Коттера

Модель изменений Коттера состоит из восьми этапов, которые помогают организациям успешно внедрять изменения. Она была разработана Джоном Коттером, известном во всем мире экспертом в области управления изменениями, профессором Гарвардской школы бизнеса, и подробно описана в его книге «Leading Change» (1996). Модель подчеркивает важность последовательного подхода и акцента на вовлечение сотрудников.

Восемь этапов модели

Этап 1. Создание чувства срочности (Create a Sense of Urgency)

Люди должны осознать необходимость изменений и понять, что откладывать их нельзя.

Руководитель показывает цифры, демонстрирующие снижение доли рынка, и объясняет, что без изменений компания рискует потерять позиции.

Этап 2. Формирование коалиции лидеров (Build a Guiding Coalition)

Создание группы из лидеров, которые поддержат изменения и поведут за собой остальных.

Генеральный директор собирает топ-менеджеров для обсуждения плана изменений и распределения ответственности.

Этап 3. Создание видения и стратегии (Develop a Vision and Strategy)

Четкое видение конечного результата и стратегии, которая объясняет, как этого достичь.

В компании разрабатывается видение цифровизации бизнес-процессов с ясным планом внедрения.

Этап 4. Коммуникация видения (Communicate the Vision)

Постоянное и понятное донесение видения до всех сотрудников.

Руководство проводит регулярные встречи и рассылки, чтобы объяснить, как изменения повлияют на работу каждого.

Этап 5. Устранение барьеров (Empower Broad-Based Action)

Устранение препятствий, которые могут мешать внедрению изменений.

Сотрудникам предоставляют новое оборудование и упрощают бюрократические процедуры, которые мешают внедрению изменений.

Этап 6. Создание краткосрочных побед (Generate Short-Term Wins)

Демонстрация первых результатов изменений, чтобы поддерживать мотивацию.

После внедрения новой CRM-системы руководители показывают, как она помогла увеличить продажи на 10% за первый месяц.

Этап 7. Закрепление успехов и внедрение новых изменений (Consolidate Gains and Produce More Change)

Использование первых успехов для дальнейшего внедрения изменений.

После успеха CRM-системы компания начинает автоматизацию других процессов, таких как логистика.

Этап 8. Закрепление изменений в культуре (Anchor Changes in the Culture)

Интеграция новых подходов в корпоративную культуру.

Компания включает использование CRM-системы в регулярные тренинги для новых сотрудников.

Примеры применения модели

• В международных компаниях. Siemens использовала модель Коттера для внедрения стратегии устойчивого развития, начиная с этапа срочности из-за роста ожиданий со стороны клиентов и регуляторов.
• Цифровая трансформация. В одной страховой компании модель Коттера помогла внедрить автоматизированные онлайн-сервисы. После первых успехов изменения закрепили через обучение и изменение внутренних стандартов.
• Неудачные кейсы. Если пропустить этап срочности, сотрудники могут не понять, зачем нужны изменения. Например, в компании, где внедрили новую ERP-систему, без создания чувства срочности изменения не получили поддержки и быстро провалились.

Интересные факты

• Психология изменений. Коттер подчеркивает, что люди, как правило, сопротивляются изменениям, если они не видят их пользы или не чувствуют личной вовлеченности.
• Сила краткосрочных побед. Исследования показали, что промежуточные успехи повышают вероятность долгосрочного успеха. Например, первые улучшения производительности могут мотивировать сотрудников больше, чем долгосрочные цели.
• Универсальность модели. Ее применяют не только в бизнесе, но и в государственных структурах, здравоохранении и образовательных учреждениях.

Заключение

Каждая из описанных моделей управления изменениями — теория диффузии инноваций Эверетта Роджерса, трехэтапная модель Курта Льюина, модель ADKAR и модель изменений Коттера — представляет уникальный взгляд на процессы трансформации в организациях. Они различаются подходами, акцентами и детализацией, но объединены одной целью: помочь компаниям эффективно адаптироваться к новым условиям.

Выбор подходящей модели зависит от характера изменений, масштабов проекта и корпоративной культуры:

• Теория Роджерса подходит для понимания того, как новшества принимаются разными группами людей, и является незаменимой для маркетинга и внедрения новых технологий.
• Модель Льюина делает акцент на простоте и этапности процесса изменений, начиная с подготовки и заканчивая их закреплением.
• ADKAR обращает внимание на человеческий фактор и помогает управлять изменениями на индивидуальном уровне.
• Модель Коттера подчеркивает важность создания срочности и поэтапного подхода, начиная с формирования лидеров и заканчивая закреплением изменений в культуре.

Эти популярные модели показывают, что управление изменениями — это не просто технический процесс, но и сложная работа с людьми, их мышлением, эмоциями и поведением.

Спустя почти два десятилетия после того, как миру была представлена 8-этапная модель знаменитого Джона Коттера, в своей книге Стратегии перемен он говорит: «Быстро и сложно меняющаяся среда, в том числе и так называемые «подрывные» изменения, являются не просто одним из факторов, а главной силой, формирующей трудности, с которыми сегодня сталкиваются организации и люди…Направленное и продуманное развитие способности сотрудников, команд и всей организации реагировать на перемены и двигаться быстрее, может оказать потрясающее воздействие на жизни миллионов людей по всему миру…»