Независимый управляющий инфраструктурных и производственных проектов (Ч2)

Современные методики и цифровизация в управлении проектами

В условиях цифровой трансформации строительной отрасли применение современных методик и технологий становится критически важным для успешной реализации крупных проектов.

Ряд методик заимствован из IT-отрасли, и их применение при управлении строительными проектами уже не вызывает удивления, в том числе такие методики, как:

Waterfall + Agile:

Для этапов проектирования сохраняется классический каскадный подход (Waterfall), тогда как адаптация технологических решений и взаимодействие с подрядчиками осуществляется по Agile-принципам. Например, компания Bechtel на проектах LNG Canada применяла SCRUM для управления мультидисциплинарными командами, что сократило сроки согласований на 22% (Bechtel, 2023).

Канбан-системы: 

• визуализация рабочих процессов для логистики и закупок (Toyota Production System в строительстве);
• системы постановки и контроля исполнения задач (Bitrix24).

А внедрение специализированных или адаптированных под нужды строительных проектов цифровые инструменты таких как: 

BIM (Building Information Modeling) ведет к:

• снижению количества коллизий;
• экономии до 15% бюджета за счет оптимизации материалов и более точной оценки ведомости объемов работ;
• создание цифровых двойников зданий и сооружений с многомерным множеством атрибутов.

ERP-системы (SAP, 1С):

• сокращение времени обработки заказов на 35%;
• автоматизация контроля бюджета в режиме реального времени.

Документооборот, включая Среды Общих Данных: 

• Платформы типа Sarex снижают потери документов на 90%, оставляют цифровой след и позволяют контролировать процесс согласования документации.

BI-аналитические инструменты

• Наподобие PowerBI или Yandex DataLens позволяют формировать представление сводной и аналитической информации в виде управленческих или операционных дашбордов, позволяют формировать разноуровневое представление информации о проекте для различных участников проекта и являются прекрасным инструментом, помогающим принимать необходимые решения или сигнализирующие о возможных рисках в проекте. Информация для BI-аналитики собирается из различных массивов данных, включающих сведения об освоении средств, наличии ресурсов, статусе работ по графику и т. п.

Цифровые инструменты контроля качества строительства

• Применение AR-Mobile или аналогов, позволяющих работать с BIM-моделью при контроле строительства и проводить инспекции строительного контроля в едином цифровом пространстве.

Влияние внешнего управляющего на ROI проекта: сравнительный анализ с управлением «хозспособом».

Рекомендация: Для проектов с бюджетом > 5 млрд рублей привлечение профессионального управляющего увеличивает вероятность достижения планового ROI на 67% (по данным McKinsey, 2023).

Типовые ошибки

В нашей практике регулярно встречаются схемы старта реализации проектов «хозспособом», когда нас приглашают исправить ситуацию. Конечно, проблемы, приводящие проект в «неуправляемый полет» для каждого случая индивидуальны, однако, почти всегда встречаются истории с нераспределенной ответственностью, т.е. несформированной или не до конца сформированной и формализованной контрактной стратегией.

Приведем несколько примеров из жизни.

Пример 1. Инвестор реализует проект крупного порта по отгрузке навалочных грузов. В структуре Инвестора создан Технический Заказчик на базе действующей службы эксплуатации.

В рамках разработки технико-экономического обоснования предусмотрено решение по доставке грузов железнодорожным транспортом и дальнейшей разгрузке вагоноопрокидывателями. Пустые вагоны предполагается направлять в трансбордер для их перестановки на путь формирования состава порожних вагонов для отправки. Указанное проектное решение разработано с участием опытной службы эксплуатации, признано апробированным и целесообразным.

При этом, данное решение имеют ряд минусов, а именно:

• высокая стоимость при строительстве и дальнейшей эксплуатации;
• потребность содержания при эксплуатации технически сложного оборудования, требующего регулярного и дорогостоящего обслуживания;
• при выходе из строя вагоноопрокидывателя ремонт может занять существенное время, что останавливает производство полностью (в случае отсутствия дублирующего пути).

А с учетом особенностей конкретной площадки было возможно реализовать альтернативное техническое решение по формированию порожнего состава на железнодорожных тупиковых маневровых путях — значительно дешевле (при условии отсутствия резкого перепада рельефа), требует меньше операционных расходов, а также позволяет распределить формируемые составы на 3-4 пути, что минимизирует риск остановки производства при выходе из строя одного из путей формирования порожнего состава.

По самой скромной оценке, в случае применения указанного решения, экономия капитализируемых затрат составила бы не менее 2 млрд рублей в ценах 2025 года.

Почему решение не было рассмотрено и принято? Потому что оно редкое, а служба эксплуатации, как правило, применяет именно те решения, которые работники службы эксплуатации встречают в работе. Таким образом, отсутствие специализированного управляющего проектами на этапе ТЭО и проектирования, способного разносторонне взглянуть на вопрос и провести сравнение нескольких вариантов реализации технологических решений, привело к существенному увеличению стоимости проекта.

Команда управления не учла указанные нюансы, так как не является специализированной в области проектирования, и не в состоянии указанные нормы контролировать при разработке проекта. Проектировщики выполнили проект на неполноценных исходных данных. А у технического заказчика не было достаточного количества профильных специалистов, чтобы критически оценить проектные решения и не допустить указанные ошибки.

Пример 2.

Крупный производственный проект, где заказчик принимает решение создать собственный ОКС и собственного Генерального подрядчика с нуля. Проект дорогостоящий и сроки для акционеров — ключевой критерий успеха, однако в каждой из команд в том или ином виде участвуют одни и те же люди в разных ролях, при этом Генподрядчик проавансирован на большую часть контракта и не мотивирован на фактическую сдачу работ, ОКС ничего не может с ним делать, из-за отсутствия инструментов, при этом ОКС поручено осуществлять закупки для Генерального подрядчика. Также Генподрядчик контролирует выполнение работ Генпроектировщика наравне с ОКСом. В итоге, все так или иначе виноваты в нарушении взаимных обязательств, но при этом ответственных для акционеров не найти.  Процесс идет, но дело не движется. Роли и ответственность до конца не определены, в проекте остаются «белые пятна» в распределении обязательств, срок реализации проекта сорван более, чем на два года. По результату обращения акционеров к нам, с огромным трудом удалось реструктурировать схему реализации и распределить обязательства, пришлось привлечь дополнительного игрока на больший объем генподрядных работ, несмотря на сопротивление команды. Но сроки уже не вернуть. 

Пример 3.

Самая частая ситуация, Инвестор выбирает Генпроектировщика, Лицензиара и Генподрядчика (или поставщика EPC услуг), в процессе понимает, что собственная команда управления не справляется и привлекает внешнего управляющего (Техзаказчика), который сталкивается с сопротивлением всех заинтересованных сторон при внедрении управленческих регламентов и процессов управления, которые не были предусмотрены контрактными обязательствами контрагентов.  Как результат управляемость проектом уже потеряна, внедрение необходимых процессов приводит к непредусмотренным затратам денег и времени и не всегда заканчивается успехом, т.к. внешнему управляющему приходится идти на компромиссы и вручную адаптировать процессы под участников проекта, что снижает их эффективность.   

Выводы

Построение схемы реализации проекта — сложный управленческий процесс, требующий системного подхода и наличия необходимых компетенций, навыков и ресурсов, которые не всегда есть у внутренней структуры управления заказчика.

Привлечение внешнего управляющего — доказанный мировой практикой метод доведения реализации проекта до изначально поставленных целей.

Практика привлечения внешнего управляющего уже доказала свою эффективность на проектах РФ.

Внешнее управление обеспечивает:

• Повышение ROI на 6-8 процентных пунктов.
• Сокращение сроков на 20-30%.
• Снижение перерасхода бюджета в 4-5 раз.

Критические факторы успеха:

• Раннее привлечение управляющего (на предынвестиционной фазе).
• Четкие KPI в контракте.
• Интеграция цифровых инструментов управления.

При этом, безусловно, нельзя утверждать, что схема реализации проекта «хозспособом» не имеет право на жизнь. При наличии опытной профильной команды, которая реализует не первый подобный проект или, в случаях, когда стоимость привлечения внешнего управляющего превышает потенциальные риски потери денег при затягивании сроков реализации проекта, реализация проекта собственными силами может быть реализована.

Ключевое, чтобы, вне зависимости от выбора типа управления, при построении схемы реализации проекта не оставалась нераспределенная ответственность, и все процессы взаимодействия и границы ответственности были прозрачны и понятны участникам проекта.

Рекомендуемая литература:

1. «Цифровой двойник в строительстве» (В. Талапов, 2023)

2. IPA Capital Projects Report (2023) — статистика по 1,200 проектам

3. Bechtel Case Studies (2023) — данные по 37 мегапроектам

4. ГОСТ Р 71177-2023 с комментариями по цифровизации

5. PMBOK Guide 7th Edition (PMI) — стандарты управления проектами.

6. «Мегапроекты и риски» (Bent Flyvbjerg) — анализ провалов инфраструктурных проектов.

7. «Agile для инжиниринга» (Дуг Розенберг) — гибкие методы в строительстве.

8. «BIM в управлении строительством» (В. Талапов) — цифровые технологии.

9. «Контрактные стратегии в EPC» (IChemE) — модели контрактов для промышленных объектов.