Выстраивание второй линии поддержки 1С на стороне Заказчика

Работа заняла шесть месяцев и состояла из комплекса мероприятий, выстроенных в логике сервисного подхода (ITIL):

1. Обучение сервисной культуре

Провели серию семинаров, на которых команда заказчика познакомилась с принципами сервисного менеджмента:

• что такое «сервис» в контексте поддержки 1С;
• какие метрики и KPI применяются в рамках SLA;
• различия между типами обращений и пути их обработки;
• основы работы с приоритетами и коммуникациями с пользователями.

2. Создание базы документации

В рамках мероприятия разработаны два ключевых документа:

Регламент сопровождения — «устав» проекта, определяющий роли, зоны ответственности, приоритеты и каналы взаимодействия;

Паспорт системы — описание архитектуры, основных характеристик, порядка обновлений, резервного копирования и регламентных операций.

3. Передача знаний и формирование компетенций

В рамках этапа проведено порядка 20 тематических сессий по каждому функциональному блоку системы.

После обучения наши аналитики подготовили проверочные задания, провели тестирование для среза знаний и составили матрицы компетенций. Это помогло сбалансировать команду и наметить план профессионального развития внутренних специалистов, включающий сертификацию, освоение смежных модулей и курсы по управлению сервисом.

4. Параллельная работа и менторинг

На протяжении всего периода у нас работала дублирующая вторая линия, которая решала инциденты и одновременно обучала команду заказчика в режиме «shadow support». Это позволило мягко снизить зависимость заказчика от наших услуг без снижения уровня сервиса.

Трудности и уроки

1. Недостаток знаний команды заказчика о системе изначально замедлил передачу компетенций.

Специалисты заказчика представляли функциональные подразделения (например, бухгалтерия, плановый отдел, отдел закупок и т.д.), но не были специалистами (аналитиками) 1С. В результате они хорошо понимали, зачем нужна та или иная доработка, но не представляли, как она реализована в системе.

В случае 1С — это особенность информационной системы. Для продуктивной и быстрой работы нужно хорошо понимать ее внутреннюю логику и взаимосвязь элементов.

Этот опыт полезен заказчикам, которые планируют внутреннюю поддержку: работа не-аналитиков может стать скрытой статьей затрат и потребовать большего числа сотрудников поддержки, чем обычно.

2. Сопротивление пользователей новому порядку регистрации обращений привело к необходимости дополнительных коммуникаций и обучения.

Главный вывод: для перехода на сервисную модель поддержки заказчик должен обладать определенной зрелостью: ЛПР должны быть готовы, что переход на сервисный подход всегда требует изменения управленческой культуры на их стороне — от «пожарного реагирования» к системной работе с инцидентами и метриками. Это сработает только при изменении на всех уровнях, что потребует ряда внутренних нововведений, зачастую, проходящих через сопротивление.

Наши рекомендации заказчикам

1. Продумайте будущее сопровождение системы еще на этапе внедрения: решите, кто и как будет ее поддерживать после запуска.

Не забывайте, что именно грамотный подход к сопровождению определит конечную стоимость владения системой и экономическую целесообразность ее внедрения.

2. Определите, какой подход вам ближе — аутсорс или инсорс. У каждого из них есть свои плюсы и минусы:

Наш опыт показывает, что для эффективного перехода заказчику еще до старта работ важно придерживаться следующего подхода:

Для инсорсной модели (внутренней 2-й линии):

• оцените готовность своей команды и дефицит компетенций;
• разработайте план передачи знаний и контрольные точки;
• выделите не менее 6 месяцев на обучение и адаптацию под сервисный подход.

Для аутсорсной модели (подрядчик 2-й линии):

• фиксируйте в договоре механизмы передачи знаний и критерии SLA;
• обеспечьте тесное взаимодействие между командами внедрения и поддержки;
• управляйте ожиданиями пользователей заранее, особенно в части приоритетов и сроков решения.