Разность восприятия — баг или фича в отношениях между людьми: часть 1

Простой вопрос

Любая аудитория может ответить на вопрос: «Кто читает книгу?». Вы либо читаете в данный момент, либо нет. Выбор прост и основывается на вашем состоянии: «Я читаю, или я не читаю».

Но если перед вашими глазами находится картина, на которой девушка держит книгу, появляется еще один вариант ответа: «Девушка на картине». Проявив фантазию, можно в рисунке увидеть пожилую женщину, нарисованную в немного гротескной манере, взгляд которой тоже обращен к книге… И появляется еще один вариант ответа: «Пожилая женщина на картине». Таким образом, ответ зависит от того, что каждый увидел в рисунке. Картинка одна, восприятий уже два. Давайте вместе исследуем разность восприятия и ее влияние на продуктивность совместной работы людей и команд, в которые они объединяются.

• В современных компаниях много отделов, рабочих групп и просто сотрудников-исполнителей отдельных функций. Общий результат зависит от того, насколько хорошо они работают вместе.
• Как появилась необходимость работать вместе?
  Что будет мешать сотрудничеству?
• Разность восприятия: когда возникает и как проявляется?
  Как уменьшить разницу восприятия и сократить ее негативные эффекты?

Ответы на эти вопросы помогут улучшить межкомандное и межфункциональное взаимодействие внутри любой компании.

Как появилась необходимость работать вместе? Разделение труда

Человечество прошло большой путь от первобытно-общинного строя до организованному производству, в процессе этого появилось разделение труда. Продукт делается командой, а не самостоятельно одним человеком от начала до конца. Процитируем эссе Леонарда Рида «Я, карандаш»: «… ни один человек на Земле уже не способен в одиночку сделать карандаш…». Эссе было написано в 1958 году, и речь идет о простом деревянном покрашенном одноцветной краской карандаше! Что говорить о более сложных вещах, которые наполнили нашу жизнь с того момента? Телефоны, ноутбуки и другие технические устройства, без которых мы не представляем свою жизнь, очень сложны в изготовлении. Разделение труда существенно изменило наш мир.

Очень много выгод мы получили от того, что мы договорились делать что-то вместе.

• Упрощение операций и типизация действий.
• Уменьшение потерь времени работников на переключение между операциями, на смену инструмента, на перемещение между рабочими станциями.
• Уменьшение времени обучения при специализации.
• Углубление специализации вследствие сосредоточенности на конкретной задаче или процессе.

Все это дает возможность производить все более сложные продукты, и мы не видим, чем может ограничиваться эта сложность. Иногда даже не можем понять, как сделана конкретная вещь, но это не мешает нам пользоваться ею.

За все приходится платить! Это, к сожалению, касается и нашего технического прогресса. У процесса изготовления продукта с применением разделения труда есть особенности и задачи, требующие внимания других участников производства. Какие сложности сразу приходят в голову?

• Остановка одного из участков приведет к остановке всего производства.
• На стыке разных команд возникнут сложности с распределением ответственности.
• Рабочие на производственном участке, операторы на рабочих станциях или разработчики части проекта не видят всего процесса, не знают, какой должен быть результат. «У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один — проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?» — так описывался подобный процесс в одном из монологов Аркадия Райкина.

Возникает необходимость в координации — синхронизации процессов и управлении результатом работы разных людей как команды, а также нескольких команд, составляющих общую большую организацию. Из этой потребности и вырастает наука менеджмента, наука управления людьми.

Взаимозависимость участников рабочего процесса

Разделение труда привело к взаимозависимости людей в рабочем процессе, общий результат невозможен без результата каждого его участника. Результат каждого тоже зависит от действий других людей. Например, один участник процесса предоставляет второму информацию. Результативность действий второго зависит от времени предоставления (информация может терять актуальность), от комфортности вида подачи (легко читается, удобно расположена и т. д.). Результат работы второго должен своевременно переходить дальше по технологическому процессу. Если это материальные результаты, то размещение на участке обработки приведет к затовариванию локального склада и отсутствию рабочего пространства. Условный третий участник процесса должен вовремя забрать произведенную продукцию.

Описанная взаимозависимость имеет два следствия: взаимное усиление и взаимное ослабление. Хороший сценарий — мы работаем так, что каждый улучшает результат другого, наши команды улучшают результат соседних команд. Плохой сценарий — мы тратим больше времени, сил, эмоций, энергии на то, чтобы сделать обычную производственную норму. И между этими двумя сценариями нет никакой нейтральной полосы, то есть невозможно никак не влиять на других. Происходит либо усиление тех, кто работает рядом, либо ослабление. Давайте разберемся, почему так происходит.

Что будет, если просто хорошо делать свою работу? Однозначно будет происходить взаимное ослабление. Мы ослабляем друг друга не потому, что делаем что-то специальное. Деструктивные действия не обязательны, достаточно просто не подумать о других, не поделиться вовремя информацией, которая для них могла бы быть ценной, не пригласить их на встречу, где мы обсуждаем то, что потом повлияет на коллег.

Взаимозависимость — данность, а взаимное усиление — возможность. Чтобы она реализовалась, нужно предпринимать конкретные действия, которые составляют стратегию сотрудничества.

• Признавать единство целей. Цель в компании есть всегда, но важно, чтобы любая команда признала эту цель своей, и цель любого проекта должна совпадать с целью компании.
• Создавать полное и прозрачное инфополе. Необходимы договоренности о том, как происходит обмен информацией. Требуется обязательность и ответственность носителей информации, предоставление честной информации о своих реальных возможностях участниками процесса. Основные параметры самой информации: своевременность, удобство обработки, полезность.
• Формировать и поддерживать доверие команды грамотной коммуникацией. Нейтральный тон, конструктивное содержание, учет обратной связи способствуют общению.
• Понимать и учитывать интересы и потребности других сторон.
• Вскрывать существующие и потенциальные проблемные точки. Не замалчивать о рисках, которые могут возникнуть.
• Анализировать проблемные точки, смотреть на ситуацию глазами других команд.
• Вырабатывать совместные решения, достигать точных и взаимоприемлемых договоренностей.

Что будет мешать продуктивной совместной работе

Действия для достижения нужного результата простые и очевидные, с ними не хочется спорить, но примеряя их на себя, мы обнаружим, что есть действительно реальные сложности, препятствия, которые будут нам мешать двигаться по пути сотрудничества. Они вшиты глубоко в нашу человеческую природу. Мы люди, и поэтому эти препятствия будут возникать.

Что же нам помешает? Разность восприятия. Мы рассмотрим ее подробнее ниже.

Эффект «Мы — Они». Мы кажемся себе более классными —  наша группа, наша команда, наша функция, те, кто работают на этом этаже, в этом городе. Другие — они не такие, как мы! И это рождает существенные проблемы в нашем взаимодействии с другими командами. Чувствительность к несправедливости. Люди, как вид, очень чувствительны к тому, что мы считаем несправедливостью. Наши интересы не учтены, мы что-то недополучили… Дальше начинается конфронтация, доказывание, борьба, а не конструктивное взаимодействие.

Одним из аспектов, мешающих сотрудничеству, мы отметили разность восприятия. Опишем подробнее, когда возникает, как проявляется? Нам, людям, свойственна субъективность. Наше сознание, по определению — это свойство высокоорганизованной материи мозга субъективно отражать объективную реальность. Наши реакции выходят за пределы рефлексов и определяются субъективным восприятием и переживанием событий собственной жизни и внешнего мира. Особое значение для каждого из нас приобретает именно субъективность — наша реакция зависит от того, что произошло внутри нас.

Разность восприятия. Когда возникает

Как мы воспринимаем себя и окружающий мир в детстве наглядно показывают эксперименты Жана Пиаже.

Первый пример. У маленького мальчика есть брат. Спросим мальчика, есть ли у него брат и как зовут брата? Ответ будет: «Да, есть. Его зовут (к примеру), Миша». Но на вопрос: «Есть ли брат у Миши?» ответ будет: «Нет». Ребенок слишком мал, чтобы понимать, что для других он такой же субъект, как и они для него. Все выстраивается вокруг этого маленького человека.

Второй пример. Ребенок чуть старше, лет пяти-шести, смотрит на стол, где расположены три горы. Они разного размера, цвета и формы. С противоположной стороны стола на горы «смотрит» игрушечный мишка. Ребенку предлагают четыре картинки, на которых изображены эти горы с четырех точек зрения. Одна из картинок совпадает с тем, что видит ребенок, другая с тем, что «видит» мишка. Ребенка просят выбрать картинку, где изображены горы, как он их видит. Ребенок не ошибается в выборе. На вопрос «Какую картинку видит Мишка?» ребенок укажет на тот же самый рисунок со своей точки зрения. Где бы не сидел наш игрушечный мишка, испытуемый всегда указывает на вид со своего места у стола. Жан Пиаже ввел понятие для этого явления — эгоцентризм. Это неспособность ребенка до определенного возраста понимать, что другие могут видеть иначе, чем он. Затем это преодолевается, но остается скрытый эгоцентризм. Он заставляет некоторых людей высказывать предположения, что Земля в центре мироздания, и все вращается вокруг нее, либо настаивать на плоской Земле в окружении всего остального. Корни в эгоцентризме человека, которому тяжело представить, что он не находится в центре всего сущего.

Что помогает детям преодолеть эгоцентризм? И как использовать эти приемы в бизнесе. Напрашиваются параллели.

• Ролевые игры: «Дочки-матери», «Школа», «Магазин». Ребенок примеряет роль мамы, учителя, продавца, пытается смотреть на жизненную ситуацию их глазами, копировать поведение. Если иногда «ротировать» сотрудников фирмы по функционалу и давать возможность почувствовать задачи другого, его сложности, ощутить затрачиваемое на операции время, то к сотрудникам приходит более правильное понимание работы коллег.
• Конфликты и споры со сверстниками учат учитывать разные взгляды. Любая команда проходит «шторм». Выстраивается иерархия, сверяются подходы, вырабатываются правила, анализируется эффективность действий.
• Обучение через вопросы. «Как ты думаешь, что чувствует Маша? Почему она действует так? Как она отреагирует на создавшуюся ситуацию?». Очень полезно задавать себе и сотрудникам такие вопросы. Это позволяет видеть других людей более живыми, думающими и реагирующими на события, а не просто подозревать, что из-за злости, лени или других негативных качеств коллеги не хотят помочь или действовать более правильно в конкретной ситуации.

Опыт — основной источник разности восприятия. 

Преодолев в семь-восемь лет радикальный эгоцентризм, мы попадаем во власть другого мощного драйвера разности восприятия. Одно меткое выражение утверждает, что «опыт является жиром мозга». Именно опыт, стереотипы, когнитивные фильтры позволяют мозгу экономить время и энергию, но не всегда приводят к правильным решениям и не всегда ведут к пониманию позиции других людей. Автоматизм, проторенные дорожки, поиски подтверждений своим суждениям препятствуют восприятию нового.

• Предыдущий опыт– два человека могут видеть одно и то же, но их прошлый опыт приведет их к разным выводам.
• Персональные когнитивные искажения — ошибки мышления (эффект ореола, подтверждающее предубеждение, ошибка атрибуции).
• Роль в организации — топ-менеджер и линейный сотрудник воспринимают одну проблему с совершенно разных ракурсов.
• Эмоциональное состояние — стресс или радость, особенно пиковые, кардинально меняют восприятие одного и того же события.
• Физическое состояние — усталость, голод, недостаток сна тоже искажают наше восприятие.
• Социальная среда — групповое давление, авторитет лидеров, информационные пузыри.
• Культурные различия — нормы, ценности и даже символы различаются в разных культурах.

Разность восприятия сформирована, мы воспринимаем мир по-разному, причин для этого много. Что будет происходить дальше? Как мы реагируем на разность восприятия? Каждый может провести небольшой эксперимент. Есть забавные фотографии и видео, которые облетели весь мир и известны большому количеству людей довольно давно: это, например, «платье голубое с черными полосками или белое с золотыми», или «иллюзия силуэта вращающейся танцовщицы». В компании нескольких человек посмотрите подобные ролики или фотографии. Определите свое мнение, обменяйтесь мнением с друзьями. Наверняка вы еще не успеете озвучить свою версию, как окружающие выскажут противоположную. Заметьте, какой была ваша первая реакция на другое мнение, может, это была серия реакций. Как вы это переживали? Какие эмоции, мысли, что с вами происходило?

Сомнение в своей правоте может привести к огорчению. Возникшие вопросы: «в чем интрига? где подвох?» — признак недоумения. Может охватить злость, потому что остальные не правы, с вашей точки зрения. Но как правило, возникает интерес, хочется увидеть по-другому. После того, как это получится, состояние иногда описывают словом «шок». Что же видели все на самом деле? Ответ прост — то, что показал наш мозг! Каждый склеил в голове свое. От чего зависит результат — неизвестно, есть несколько гипотез по этому поводу, настройка восприятия может зависеть даже от того, сова вы или жаворонок.

Продолжение следует