«Терра-Ток»: как команда продает инженерию, используя язык проектов

Когда компания работает в сфере промышленной энергетики, «продажи» перестают быть коммерческой функцией в классическом смысле.

От корректного сбора вводных зависит не просто стоимость решения — а безопасность, сроки запуска и стабильность работы систем.

В «Терра-Ток» эта логика стала основой модели: продажи встроены в инженерный контур и работают как часть проектной экосистемы.

О том, как это устроено и почему такая модель дает предсказуемый результат, мы поговорили с директором компании Александром Мыкальниковым.

— Почему ваши продажи встроены в инженерию, а не существуют отдельно?

— Потому что решение всегда диктует объект. Если менеджер не понимает техническую логику, он просто не сможет корректно собрать вводные и поставить задачу инженерам.

На встречах мы общаемся сразу с несколькими представителями заказчика: главный энергетик, закупщик, директор проекта, иногда гендиректор. У каждого — свой контекст и свой язык.

Чтобы уловить всю картину, наш менеджер должен уверенно ориентироваться в технических вопросах и параллельно обсуждать экономику и операционные риски. Это не про универсальность ради универсальности — это единственный рабочий способ удерживать проект внутри инженерных рамок.

— Как это влияет на проектирование?

— Влияет напрямую. Если вводные собраны неточно, инженеры проектируют на искаженных данных. Если пропущено ограничение на объекте — монтажники потом столкнутся с переделками.

Поэтому у нас принцип простой: менеджер по продажам отвечает не за сделку, а за корректность постановки инженерной задачи.

Он должен понимать, как проходит трасса, где возможны коллизии, как оборудование ведет себя в реальных условиях и какие риски появляются при стыковке разных производителей. Когда такая экспертиза есть, проект по сути формируется уже на этапе обсуждения.

— Почему в инженерии не работает «типовой проект»?

— Потому что каждый объект уникален: высоты, температурные зоны, конструктивные особенности, требования к резервированию, нормативные ограничения.

Типовая схема часто выглядит привлекательной на входе.

Но на выходе это обычно:

• несостыковка оборудования,
• изменение трассы на монтаже,
• дополнительные затраты,
• срыв сроков.

Мы такое видели десятки раз — и поэтому «не даем решений вслепую». Только после понимания объекта.

— Неполные данные от заказчика — норма рынка?

— Это обычная ситуация. Чертежи не обновлены, на площадке уже что-то смонтировано, часть изменений нигде не отражена.

В таких случаях мы направляем шеф-инженера. Он смотрит объект, делает замеры, проверяет трассы и фиксирует реальность.

Важно правило: мы не продолжаем работу, пока не подтверждена фактическая ситуация на объекте.

Кстати, масштаб выездной работы хорошо показывает цифра: наш шеф-инженер пролетает около 300 000 километров в год. Это иллюстрация того, что реальные данные — ключевой элемент качества.

— Какие риски удается снять такой моделью?

— Наиболее частые проблемы:

1. Монтажные ошибки

Когда трасса расходится с проектом.

2. Ограничения объекта, которых нет на чертежах

Перепады высот, узкие коридоры, температурные зоны.

3. Неполная техническая документация

Она критична для проектирования и последующего обслуживания.

4. Конфликт оборудования разных производителей

Обычная проблема отрасли.

Задача отдела продаж — увидеть эти риски заранее и передать их в инженерный блок до начала проектирования.

— Бывали ли в вашей практике случаи конфликта оборудования, которые удалось предотвратить до начала монтажа?

— На одном промышленном объекте шкафы, шинопроводы и подключаемое оборудование были от разных производителей и не совпадали по присоединительным точкам.

Мы увидели риск еще на этапе сбора вводных, направили шеф-инженера, провели замеры и пересобрали техническое решение.

В результате монтаж прошел без переделок, а заказчик избежал затрат на несколько миллионов рублей.

Кейс показательный: проблема обнаружена до проектирования, а значит — минимизированы риски на монтаже.

— Как синхронизация между отделами влияет на результат инженерных продаж?

— У нас нет разделения «коммерция отдельно, инженеры отдельно».

Все работают в едином цикле:

Продажи собирают вводные → инженеры уточняют → проектировщики формируют решение → производство проверяет реализуемость → и снова синхронизация.

За счет такой модели 87% объектов проходят без переделок после выезда и уточнения реальных данных.

— Какие сложности в инженерных продажах чаще всего остаются «за кадром», но реально влияют на результат?

— Бывает, что заказчик говорит: «Там все просто».

Но на объекте обнаруживаются перепады высот, смещения трасс или уже смонтированное оборудование, которого нет в документации.

Это не проблема — это реальность инженерии.

Поэтому шеф-инженер на объектах — не «удобная опция», а необходимость, которая экономит заказчику деньги и время.

— Как философия компании влияет на долгосрочные отношения с клиентами?

— Заказчик быстро видит, что мы не просто поставляем оборудование, а снимаем с него часть операционных рисков.

Поэтому у нас много повторных обращений. Часто специалист, работавший с нами на одном объекте, приглашает нас в новую компанию. Это лучший показатель доверия.

— Как рост компании повлиял на отдел продаж?

— Рост усилил требования к стандартам. Когда объектов много, география широкая, а решения сложные — нельзя опираться только на личный опыт сотрудников.

Мы стандартизировали коммуникацию, выровняли документацию, синхронизировали филиалы и усилили технический контроль. Это снизило количество ошибок на входе и ускорило согласования.

Рост компании — это не только увеличение штата. Это повышение зрелости процессов.

— Если свести роль отдела продаж к одной фразе, какой бы она была?

— Это команда, которая превращает запрос клиента в управляемый инженерный проект и доводит его до предсказуемого результата — от первой встречи до ввода системы в эксплуатацию.