Как топ-менеджменту развивать стратегическое мышление

«Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой» — так звучит принцип известный как закон Гудхарта. Британский экономист Джон Гудхарт первым сформулировал то, что сегодня стало мейнстримом среди топ-менеджеров крупных международных компаний.

Перефразируем этот принцип. Как только мы выражаем цель в виде метрики, она перестает отражать реальность.

Даже если вы точно уверены в том, что показатели оказавшиеся у вас на столе совпадают с реальными результатами это отнюдь не значит, что здесь отсутствует косвенная манипуляция. Департаменты и сотрудники видят цифры, которые им нужно закрыть — неудивительно, что все их усилия сосредоточены на выполнении своего KPI, а не на достижение настоящих целей компании.

Зачастую стратегия компании выглядит как набор функциональных KPI и список инициатив для их выполнения. Регулярно метрики определяются таким образом, что ключевые показатели для разных департаментов входят в противоречие друг с другом и парализуют работу всей компании.

Классический пример: конфликт отделов маркетинга и продаж. У первого стоит цель по лидам, как правило, амбициозная. Сотрудники лидогенериргуют из последних сил уже не задумываясь о качестве, а отдел продаж такая работа коллег категорически не устраивает. Как результат: бессмысленно потраченный ресурс для закрытия отчетности. 

Но не стоит обвинять сотрудников в саботаже. Если в вашей компании сложилась такая ситуация это, в первую очередь, ваша ответственность и ответственность топ-менеджмента занятого выбиванием из сотрудников целевых показателей для департамента.

Топ-менеджмент начинает думать короткими отрезками, не заглядывая в будущее, фокусироваться на контроле за тактическими действиями. Менеджмент скован своим KPI и вынужден концентрироваться лишь на своем участке, не видя картину целиком. Это приводит к туннельному мышлению.
Топы, как люди обладающие лучшей экспертизой, должны заниматься тем, с чем сложнее всего справиться остальным сотрудникам — это, прежде всего, изменения. Даже ни столько реализацией этих изменений, а их синхронизацией. Этот процесс требует объединения усилий разных команд и именно топ-менеджмент способен обеспечить синергию этих усилий. Другими словами, ваши топы должны держать фокус на изменениях, а не на поддержании текущих процессов.

Одна из оптик, которая позволит топ-менеджменту дальше развивать стратегическое мышление — концепция уровней стратегических задач Дж. Эллиота. Он предложил разделить все задачи на 7 групп в зависимости от горизонта планирования и назвал их «страты».

Страта 1 

Временной интервал от 1 дня до 3 месяцев.

Характерно линейное принятие решений на основании предоставляемых данных.

Страта 2 

От 3 месяцев до 1 года.

Операционный уровень, который предусматривает способность собирать и анализировать данные.

Страта 3 

От 1 года до 2 лет.

Операционный уровень на котором рассматривают и сравнивают различные альтернативы достижения цели.

Старта 4 и страта 5

От 2 до 5 лет и от 5 до 10 лет соответственно.

Общий уровень, находясь на котором нужно одновременно оперировать целями и ограничениями различных параллельно идущих проектов, расставляя приоритеты для оптимального достижения общей цели.

Страта 6 и страта 7

От 10 до 20 лет и от 20 лет соответственно.

Стратегический уровень, подразумевающий способность оперировать большим количеством переменных, включая технологические и политические внешние факторы, и выстраивать взаимосвязи, в том числе (для страты 7) на международном масштабе.

Большинство целей и задач, которые мы видим, заканчиваются месяцем, в лучшем случае кварталом, что соответствует второй страте. Постоянное расширение горизонта, более длительное планирование и есть залог развития компании. Если ваш менеджмент готов мыслить стратегически, значит он смог подняться над операционкой —  в полном мере делегировать задачи сотрудникам, — и связывает свое будущее с компанией. Чем больше длительность задачи, тем она сложнее и комплекснее и тем больше связана с изменениями.