Как создать условия для успешной цифровой трансформации бизнеса

Кого принято винить, если «не выстреливает» новый цифровой сервис, автоматизация не приносит результатов или затягивается процесс интеграции продукта? Будем честны — «айтишников». Будь это мощный ИТ-департамент или отдел из нескольких человек, ответственность за все, что связано с технологиями, возлагается на них.

Однако, как показывает наша практика ИТ-аудитов, в большинстве случаев проекты по цифровизации терпят неудачу из-за ошибок в управленческом, а не технологическом блоке. Более того, почти все опрошенные нами топ-менеджеры российских компаний согласны с тем, что ИТ будут приносить больше пользы, если бизнес-подразделения начнут активнее взаимодействовать с этим направлением, а в идеале — станут воспринимать ИТ-службу как полноценного и равноправного партнера. При этом большинство опрошенных не знают, как этого добиться — одного стратегического решения недостаточно, чтобы подружить бизнес и ИТ.

Технологические подразделения и сами нередко способствуют тому, чтобы оставаться для большинства коллег «башней из слоновой кости». Несмотря на то, что значимость ИТ-подразделений в компаниях заметно выросла в последние годы, многие ИТ-руководители по-прежнему предпочитают пассивную позицию исполнителя или подрядчика, который просто выполняет поставленные внутренним заказчиком задачи.

Такое положение дел формирует неблагоприятную инновационную среду, губительную для проектов по цифровой трансформации. И, если компания намерена сохранить конкурентоспособность, а тем более — занять лидерские позиции во вторую волну цифровизации, внутреннюю ситуацию надо менять.

Как подружить бизнес с ИТ?

По сути создание благоприятной инновационной среды — это включение цифровизации в бизнес-стратегию не только как цели — «цифровизация ради цифровизации», а как инструмента, без которого достичь поставленных KPI в заданную единицу времени будет сложно или невозможно.

Фактически этот процесс должен протекать на 4 уровнях организации:

• высшее руководство;
• уровень бизнес-процессов;
• ИТ-руководство;
• уровень технологической платформы.

От того, насколько активно будут вовлекаться все участники на каждом из уровней, может зависеть успех конкретного проекта по цифровизации. Но чтобы сформировать благоприятную среду для трансформации в целом, необходимы равнозначная активность и вовлеченность на всех уровнях. Модель «не хватило здесь, доберем там» в этом случае не сработает.

Уровень высшего руководства

Лидером цифровой трансформации должен быть генеральный директор или собственник компании. Не директор по цифровой трансформации и не директор по ИТ — иначе технологии так и останутся в «башне из слоновой кости», непонятными и недоступными. Отношение к ИТ в компании не изменится, если первое лицо лично не будет принимать участие в их интеграции и, что важно, транслировать это команде.

Ключевые аспекты интеграции на уровне высшего руководства:

• изменение системы мотивации топ-менеджеров, в том числе финансовой. У руководителей компании должен появиться стимул вынырнуть из операционной работы и переключиться с достижения бизнес-показателей на верхнеуровневые задачи;
• обучение топ-менеджеров основам ИТ. Им необязательно владеть навыками программирования, достаточно понимать, как как тот или иной сервис повлияет на их направление и бизнес в целом: позволит сократить расходы или улучшить клиентский опыт. Это поможет топ-менеджменту принимать более осознанные и объективные решения в части технологий.

Уровень реализации бизнес-процессов

Процесс реализации бизнес-задач, как правило, разрабатывается сотрудниками из административного блока. Но если речь идет о задачах, связанных с применением или внедрением ИТ, необходимо участие ИТ-подразделения. Кроме того, чтобы разработанные процессы не остались на бумаге, а получили развитие и принесли ожидаемые результаты, потребуются организационные изменения:

• Расширение полномочий продакт-менеджеров. Нередко приходится наблюдать ситуацию, когда ИТ-проектом руководит так называемый «исполняющий обязанности» менеджера. Формально его наделили менеджерскими правами и обязанностями, но по факту этот человек не может ни принимать решений, влияющих на ход реализации проекта, ни привлекать дополнительные ресурсы, ни поменять подход к работе, если текущие практики не приносят результата. Понятно, что при такой ограниченности действий ни о какой эффективной операционной модели не может быть и речи.
• Приоритизация технических компетенций в карьерном развитии. Это станет стимулом для сотрудников усилить свои знания и навыки в ИТ, что значительно упростит взаимодействие в составе рабочих групп по ИТ-проектам. Кроме того, такой сигнал от руководства продемонстрирует, что технологии — важная часть корпоративной культуры. Мы видим, что многие компании включают ИТ-модули в программы внутреннего обучения сотрудников и успешность их прохождения служит одним из KPI.

Уровень ИТ — руководства

В компаниях с благоприятной инновационной средой ИТ-директор/руководитель по ИТ — это уже давно не консультативная позиция, а одно из ключевых лиц, которое влияет на бизнес-стратегию организации и несет ответственность за ее реализацию. Для этого ИТ-руководителю надо не просто пересмотреть подходы к работе, а в целом изменить видение роли своего подразделения в периметре организации.

Если от не-ИТ-подразделений требуется стать более технологичными, научиться мыслить «как айтишники», от ИТ-руководителя, наоборот, ждут бизнес-центричности. Распространенная ситуация: компания принимает решение о разработке собственного мобильного приложения для клиентов. Задача формулируется как «запустить приложение с определенным набором функций к определенной дате». Благодаря качественной работе ИТ-подразделения или подрядчика, проект завершается в установленный срок и с заданным результатом. Приложение запущено и бесперебойно функционирует. Но — по итогам первого полугодия его работы оказывается, что проект не только не принес ожидаемого повышения финансовых показателей, но и не окупил инвестиций. 

Задача ИТ-руководителя — определить, какую ценность ИТ-инициатива может принести для бизнеса, если она исходит от его подразделения, и уже потом предлагать ее остальным топ-менеджерам, либо, если она озвучена кем-то из коллег — проанализировать и высказать объективное мнение о целесообразности вложений. Другими словами, ИТ-руководитель сегодня должен мыслить не ИТ-продуктами и сервисами, какими бы интересными и новаторскими они не казались, а деньгами.

Уровень технологической платформы

ИТ-инфраструктура — сложный организм, о поддержании здоровья которого заботится целая команда специалистов. Даже они не всегда разбираются в тонкостях работы своих коллег с другим профилем. Тем более сложно будет разобраться во всех аспектах этой системы сотрудникам из бизнес-подразделений. В этом и нет необходимости. Достаточно понимать, как отдельные составляющие ИТ-инфраструктуры влияют на ход проекта и что играет критически важную роль, а что выступает вспомогательным инструментом. Это поможет избежать разногласий при распределении бюджета и ресурсов, определении тайминга по задачам.

Мы рекомендуем сосредоточиться на двух понятиях:

• Цифровая платформа. Представляет собой полный комплект стандартных инструментов для тестирования и развертывания новых функций. Ускоряет разработку и запуск новых продуктов. Включает актуальную документацию с подробными инструкциями по получению дополнительных возможностей и данных от других команд по API.
• Автоматизация ИТ-систем. Уже по своей сути ИТ-направление предполагает высокий уровень автоматизации. Однако даже здесь существуют зоны развития. Например, на этапах тестирования. В целом, автоматизация не должна носить эпизодический, фрагментарный характер, это, скорее, базовый принцип функционирования ИТ в компании.

Систематичность + слаженность = совместимость

Разнообразие — ключевое условие успеха любого проекта. Кросс-функциональные команды обеспечивают нетривиальные решения и прорывные идеи, а еще — расширяют видение и профессионально развивают каждого участника, что в целом способствует повышению уровня компетенций в компании.

Без разнообразия невозможно формирование благоприятной технологической среды, но и одно только разнообразие без согласованности, интеграции и понимания общих целей его не сформирует. Поэтому так важно подружить ИТ с бизнес-подразделениями и следить за тем, чтобы этот процесс протекал равномерно на всех уровнях. Прорыв на одном из уровней не компенсирует отставание на другом.

Не менее важны последовательность и непрерывность. Цифровая трансформация не имеет конечной точки: нельзя расслабляться, получив первые результаты. Чтобы ИТ работали, помогая бизнесу расти, микроклимат в вашей компании должен оставаться стабильно благоприятным для инноваций и прорывных идей.