«Термин бизнес-вуман устарел», или интервью с ген директором TECH WEEK

Вы помогаете компаниям и людям создавать личный бренд. На чем строится ваш личный бренд? 

На репутации и систематическом выполнении обязательств. Это основа как для моего личного бренда, так и для бренда Tech Week.

Например, если в Tech Week мы обещаем определенное количество лидов нашим экспонентам или конкретный охват спонсорам — они его получают. Мы не пытаемся заманить эфемерными формулировками, которые потом не сможем выполнить, а делаем акцент на многократном соблюдении всех договоренностей.

Второй критерий — профессионализм. Наши менеджеры могут часами перечитывать и корректировать одну и ту же презентацию, мы уже даже начинаем бороться с этим. И эта сфокусированность на обратной связи и улучшении — наша супер-сила.

Так что, клиентоориентированность, профессионализм и ценность репутации — это 3 базовых столпа, на которых держится бренд Tech Week, и непосредственно мой.

В целом, важно работать «от себя» и от собственных ценностей, транслировать именно их. Для этого нужно понять, какой у вас ключевой посыл и супер-сила, и транслировать их во внешний мир.

Какими качествами должна обладать женщина-руководитель в B2B отрасли? Считаете ли вы себя сильной женщиной? 

Если мы говорим именно о B2B сегменте, в первую очередь необходим высокий уровень коммуникабельности, потому что B2B — это про качественный диалог с клиентами. Для сравнения, B2С — это работа на охват аудитории. Здорово, если вы хорошо знаете своих клиентов, но все-таки вы не сможете пообщаться с каждым из них. B2B же строится непосредственно на личной коммуникации СЕО с ключевыми спонсорами и компаниями. Поэтому, без высокого уровня коммуникации никуда.

Второе — уровень эмпатии. Вы должны слышать своего клиента, реагировать на его запросы и давать ему то, на что он обращает внимание в диалоге.

Следующий критерий — высокий уровень профессионализма, т.к. какую бы коммуникацию с клиентом вы ни выстроили и как бы ее ни поддерживали, без должного уровня компетенций диалог не даст нужных результатов.

Это является основой для построения устойчивой репутации. Рынок всегда имеет ограничения, а значит ключевые игроки либо уже знакомы друг с другом, либо могут быстро навести справки об интересующей компании.

Как вам удалось создать систему управления отделом, в котором находится более 100 человек? 

У меня ключевых 3 направления деятельности:

• Бренд Tech Week — реализация инновационно-технологических конференций
• Просветительские проекты в сфере популяризации предпринимательства и обучения студентов
• Спикерское агентство

В каждом из этих направлений есть свой управляющий директор. Потому что, если вы хотите выстроить что-то масштабное, у вас должен быть человек, который непрерывно думает о процессах даже когда чистит зубы и пьет свой утренний кофе и «на земле» делает операционные действия.

Это не значит, что я не занимаюсь ежедневным управлением — конечно, занимаюсь, но для поддержания ежедневных рутинных функций нужен такой управленец. При этом у слова «рутинные» нет негативной окраски — это регулярное проведение совещаний и стендапов, выдача ОС сотрудникам, доработка деталей.

В таком случае у меня, как у управленца, появляется время на выстраивание стратегии, создание новых продуктов и проработку гипотез по выводу продукта на рынок и его продаже. То есть я запускаю движок, а другие постоянно должны смазывать шестеренки.

Краткий чек-лист по управлению большой командой может выглядеть так:

1. Убедитесь, что у вас есть люди, которые занимаются непосредственным управлением по каждому блоку.

2. Назначьте ключевые встречи по продукту, где вы общаетесь не только с исполнительным директором этого направления, но еще и с руководителем каждого дивизиона, чтобы дополнительно сверить ОС.

3. Выберите сервис для электронной постановки задач: вы как управленец формируете общий backlog по продукту, а ежедневным контролем и отработкой занимается команда. Важно, чтобы сотрудники были в общем контексте задач, которыми занимаются другие дивизионы, а также письменно фиксировали все договоренности

4. Разработайте систему, в которой будет место для регулярных совещаний с отслеживанием хода задач, обозначением конкретных KPI (список задач и сроки их выполнения), сверочные совещания с непосредственным руководителем, руководителями каждого из отделов, а также встречи по ключевым стратегическим продуктам и запуску новых продуктов с расширенной командой.

Моя система управления выглядит так. Важно всегда учитывать 4 ключевых действия: постановка целей, делегирование, контроль и обратная связь — именно на этом строится качественное управление.

Расскажите о проекте Tech Week. Какие сегменты бизнеса чаще всего участвуют на конференции? Какие проблемы бизнеса решает конференция? Представители из каких городов участвуют на мероприятии? 

Tech Week — это мероприятие для предпринимателей, топ-менеджеров крупных компаний. Среди наших участников много представителей не только технологического бизнеса, но и тех, кто связан, например, с производством.

Мы даем участникам функциональные решения: конференция — это возможность быстро найти партнеров, важные смыслы и дополнительные решения для бизнеса.

Наше мероприятие проходит в Технопарке «Сколково», но к нам приезжают участники и из других городов-милионников: Казань, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Екатеринбург и многих других. Мы этому рады и всегда ждем всех гостей.

Для чего приходит бизнес? Наши экспоненты получают сильную B2B аудиторию. У нас представлены почти все крупные компании, поэтому партнеры могут физически посчитать цифры результативности интеграции у нас. По итогу мероприятия они получают целевые лиды, контакты и партнеров, увеличивают узнаваемость бренда, а главное — получают новые смыслы и решения, которые могут внедрять в своих компаниях.

Для тех, кто приходит к нам как спикер или эксперт — это возможность заявить о себе и своем проекте, поделиться своим персональным опытом и расширить клиентскую базу.

Для участников, как я уже говорила, это качественный нетворкинг, новые быстрые и интересные решения. И все потому, что наша программа построена на кейсах. Например, мы берем тему «Нефинансовая мотивация удаленных команд» и находим лучшие компании, которым удалось это внедрить, и на сцене разбираем их кейс по полочкам, чтобы наши участники могли реализовать его у себя.

В направлениях конференции есть большой HR-блок. Как управленец со стажем, расскажите, так ли сложно находить общий язык в работе с зумерами, как об этом пишут в медиа? Как будет выглядеть эффективный менеджмент компании через 30 лет? 

Знаете, есть 2 опытных профессора, которых я безумно уважаю, обоим уже за 60. И оба говорят о том, что тема зумеров перегрета, что это хайп, за которым не стоит реальной проблемы.

И мне все время кажется, что, если бы двух этих профессоров, с их опытом в теме управления и лидерства, посадили в одну комнату с 10 зумерами и поставили задачу заставить их что-то решить «в моменте» — ничего бы не вышло.

Да, есть такой фактор, как «социальный радикал», который делает любого человека взрослым. Например, если зумер окажется в эмиграции и ему нужно будет зарабатывать на жизнь, ему придется либо скорректировать свой ценностный ряд и «повзрослеть», либо потерпеть грандиозное поражение. Но если мы не говорим про экстремальные ситуации, то эти ребята более инфантильны и имеют совершенно другой набор ценностей, нежели предыдущее поколение, которое во многом нас избаловало.

Миллениалы же всегда находятся на качелях между «я умру в нищете» и «буду очень богатым», другого не дано. У них есть постоянный движок, очень высокие ценности достижения, им важно быть «не хуже других». Самооценка таких людей зависит от профессиональных достижений и карьеры.

Так, если меня спросить, кто я, скорее всего я отвечу: «Здравствуйте, я Елена Алончикова, генеральный директор конференции Tech Week и проректор университета Синергия». Видите, я даже не смогу быстро вербализировать, кто я без этих профессиональных фактов.

Поколение зумеров сформировалось в более спокойный период. Их детство во многом прошло в представлении своей самоценности без соотношения с их профессиональными результатами. В этом плане они счастливчики. Но у этих малышей есть очень большой риск к разочарованию и депрессии, потому что их высокий уровень самооценки сталкивается с реалиями рынка и жизни. При этом сейчас именно они наполняют рынок, и нам надо научиться с ними работать.

Так, если раньше история о том, что сотрудник вышел из офиса и больше не вернулся была только байкой эйчарщиков, то сейчас, зумер может не только уйти сам, но еще и на обеде подговорить других своих друзей — и тогда не вернется уже весь отдел. И это, увы, нередкое явление.

Как же работать с такими сотрудниками? Объяснить им, для чего они это делают.

Если миллениал мог выполнять задачу при любых обстоятельствах, зумеру нужно, чтобы он знал общую стратегию, понимал культурные ценности компании и ее миссию. Из-за этого очень важно работать с ценностно-культурным кодом компании.

Стратегия наказания и поощрения, эффективная для миллениалов, абсолютно бесполезна при работе с зумерами. Управленцу важно быть готовым вовлекать молодого сотрудника и вовлекаться самому, потому что для зумера главное, чтобы в нем увидели личность.

И конечно, забег на 30 лет — это сложная история, т.к. мы находимся в мире очень активных временных витков. Постарайтесь вспомнить пандемию — прошло только 4 года, а кажется, что целая жизнь.

Скорость увеличилась, из-за этого я не берусь прогнозировать, что будет через 30 лет, но могу сказать, что даже через 5-10 лет выживут только те руководители, которые пересмотрят свое отношение к лидерству и смогут создавать экологичную среду для своих сотрудников.

Например, такой фактор как «токсичный руководитель» является сейчас одним из ключевых в кадровой текучке. Поэтому история, когда у босса плохое настроение и он накричал на коллектив, уже не работает. Из-за этого, управленцу необходимо работать со своим состоянием и психикой, с состоянием сотрудников, и создавать условия, где каждый член команды может развиваться сопричастно компании.

Если руководитель поймет это, ему будет намного легче выстраивать компанию и управлять этой новой, интересной и необычной для нас силой.

Ведение такого количества проектов кажется невозможным. Как вам удается успевать все? Выделяете ли вы особое время на себя, отдых, уход за собой, спа и бьюти процедуры?

Знаете, буквально вчера я сделала упражнение по управлению временем, возможно кому-то из вас оно тоже окажется полезным.

У меня есть ежедневное расписание, которое всегда лежит на рабочем столе. Помимо этого, я постаралась посчитать сколько времени и на какие задачи я трачу.

В июне было 720 часов. Больше всего времени (240 часов) тратится на сон. Я большая соня, но понимаю, что эту цифру можно скорректировать. Далее, 220 часов я трачу на работу. Оказалось, что 140 часов из них уходит на совещания и переговоры. Еще 50 часов ежемесячно занимают бьюти процедуры. Также в моей разбивке были образование, семья, свободное время, питание, спорт и дорога.

Я считаю, что для любого руководителя важно закладывать блок образования чтобы развиваться и двигаться вперед.

Какие-то блоки у вас, конечно, могут пересекаться: например, у меня блок «дорога» значится отдельно, но почти всегда пересекается с работой, потому что я ставлю встречи и звонки в машину.

Это упражнение помогает наглядно отследить, какие сферы у вас «выпадают». Например, я увидела, что очень мало времени уделяю семье и поняла, что надо перефокусироваться.  

Регламентация всего своего времени — мой первый совет. Если для вас что-то важно, но под это нет слота в расписании, то скорее всего вы этого не сделаете. Деловому человеку сложно быть спонтанным, поэтому в календаре должны быть не только рабочие встречи, но и все, что вы хотите успеть, — например, поход с ребенком в молл или прослушивание лекции.

Второй совет — бюджетирование времени, это поможет понять, куда оно уходит. Так, когда я детальнее расписала рабочие слоты, поняла, что эти часы тоже можно оптимизировать.

Возвращаясь к вопросу о бьюти индустрии — для меня эта сфера очень важна: я хожу на массаж, к косметологу, в спа — это отдельный блок для внутреннего наполнения и приятной рутины, позволяющей отдохнуть — я точно не экономлю на этом время.

Из интересного, я решила добавить в свое расписание блок «новое». Для повышения уровня энергии очень важно получать достаточно новых впечатлений. В этот блок могут входить новые интересные хобби, виды спорта и посещение новых мест, чтобы добавить контраста в будни.

Кто вас вдохновляет? Есть ли у вас кумиры в сфере управления, ораторского искусства? 

На самом деле у меня нет кумиров. Последний раз меня вдохновляла героиня сериала «Зачарованные», Прю, с ее стойким характером, красивой прической и дорогой машиной. Но время идет, я стала взрослой, и кумиры исчезли. Сейчас нет тех ролевых моделей или людей, которым я подражаю.

На этом этапе важно понимать, что все люди уникальны, нет такого же человека, как и вы. Более того, мы смотрим на этот мир и не знаем четко, что происходит с другими, у них свой собственный мир. И даже находясь в одной комнате, мы будем смотреть на эту комнату по-разному. Из-за этого пытаться на кого-то ориентироваться бессмысленно. У каждого должны быть свои цели, представления и образ того, каким хочется быть.

В одном интервью я уже говорила, что у меня есть четкое представление того, какой я хочу быть в 75 — это такая красивая старушка, профессор лидерства, которая ездит с лекциями по всему миру, преподает и живет счастливой наполненной жизнью. И вот эта старушка, наверное, мой кумир. Потому что я пытаюсь подражать ей, вернее делать все, чтобы она однажды «случилась» в моей жизни.

Как для вас выглядит настоящая бизнес-вумен? Назовите три качества успешной женщины.

Есть такой хороший фильм из 90х с молодым Алеком Болдуином о бизнес-вумен — «Деловая девушка». Сразу представляется девушка в пиджаке с накладными плечиками и начесом... Чувствуете, даже сам термин бизнес-вуман устарел.

Если мы говорим про женщину-лидера — мне почему-то кажется, что сейчас эта формулировка более органична — то я воспринимаю ее так: это человек, который умеет позитивно влиять на людей и процессы, делает это через свою некую «персональную миссию», смыслы и ценности и дополняет это все своим высоким уровнем энергии.

Поэтому важно понимать, что вам хочется получить от людей, от себя, от компании. У вас должно быть достаточно — и даже немного сверх — энергии. А также вы должны делать это профессионально.

Потому что даже элемент выгорания формируется именно в тот момент, когда у вас недостаточный уровень профессионализма, потому что это приводит к сверхусилиям, которые вас выжигают. При этом когда вы тратите даже по 18 часов в сутки, но на то, что умеете и к чему стремитесь — никакое выгорание вам не грозит.