Как директору по HR подготовить компанию к стратсессии

Важное предуведомление: стратсессию могут готовить внешние консультанты, но роль директора по HR все равно будет очень велика, так как именно этот руководитель должен знать все о человеческом капитале компании. 

Проверьте гипотезы 

Стратегическая сессия начинается с запроса и гипотезы. Например, команда малоэффективна, нужно с ней что-то сделать, чтобы дела пошли на лад, — перестроить/мотивировать/сплотить/обновить. Вариант «сплотить» кажется наиболее выгодным (бюджетным), готовится тимбилдинг-стратсессия, но точно ли эта гипотеза оптимальна? Вдруг самой компании — ее миссии, ценностям, стратегии, продуктам — нужно обновление? Нужно проверить предположение с помощью серии диагностических интервью. 

Они не обязательно должны быть долгими, многочасовыми, как глубинные интервью. Можно даже формат интервью заменить на анкетирование, если это уместно. Важно придерживаться открытых вопросов, оставляя респондентам пространство для выражения мыслей, а также донести до каждого недопустимость пустых ответов (отписок). Поэтому заранее лучше обеспечить доброжелательную атмосферу, настроить респондентов на конструктив.

Добавлю, что чаще всего запрос на стратегическую сессию исходит даже не от топ-менеджмента, а от владельца бизнеса или акционеров. Они могут иметь свое представление о проблемах и перспективном движении компании, не обязательно совпадающее с тем, что, условно говоря, думают «на местах» наемные руководители. Дополнительная информация от линейного персонала и сотрудников среднего звена будет полезна для раскрытия и уточнения любых верхнеуровневых тем, запланированных к обсуждению, — просто потому, что эти люди работают «в поле», а не составляют свое мнение о ситуации через отчеты.

Результаты диагностики способны достаточно серьезно повлиять на содержание стратсессии. Нередко у меня происходит такой разговор с заказчиками: «Вы поставили задачу N и считаете необходимым решить проблемы А и В. При этом топ-менеджеры в качестве приоритетных называют проблемы C и D, от которых нельзя отмахнуться. Предлагаю разделить наше мероприятие на четыре части и уделить внимание всем проблемам».

Кстати, полезное наблюдение: если линейный персонал, сотрудники среднего и высшего звена называют одну и ту же проблему, это говорит об ее интенсивности и срочности; если указывают разные — значит что-то не так с доведением информации до руководства.

Соберите группы 

Эффективнее всего работать над задачами стратсессии в небольших группах, так можно затронуть большее количество вопросов. Да и в целом, для продуктивного мероприятия нужно тщательно отобрать участников — вовсе не обязательно, чтобы был задействован весь коллектив. 

Конечно, отбор следует провести по компетенциям, должностям, однако не менее важна психологическая сочетаемость. Представьте: в команде шесть ярких экстравертов — молодых и энергичных менеджеров по продажам, их руководитель — тоже экстраверт, но с опытом стал сдержаннее, более флегматичным, а также финансовый директор — ледяной интроверт-перфекционист, сфокусированный на контроле. Пока каждый отвечает за свои задачи, все идет отлично, но могут возникнуть трудности, если им придется работать в группе, где все должны быть равны и активно предлагать свои идеи — не опасаясь замечаний и критики.    

Психологическое типирование сотрудников постепенно входит в HR-практику в крупных компаниях. Есть разные системы, например, 16 типов личностей Майерс-Бриггстак, DISC Уильяма Марстона, Process Communication Model Тайби Келлер и др. Можно использовать тот, который удобен, интересен конкретно вам, главное, чтобы были протестированы все в команде. Это даст достаточно материала для анализа и последующих действий. 

Так, в группу можно объединить людей, которые по-разному подходят к решению вопросов, они рассмотрят проблему с разных сторон и выдадут комплексное решение. Другой вариант — найдите лидера, который лучше всех справляется с какими-либо обязанностями, скажем, того из ваших менеджеров, кто делает максимум повторных продаж. Подберите коллег-продажников, которые ближе всего к нему по психологическому типу. Вместе они смогут эффективнее поработать над системой мероприятий, обеспечивающих повышение процента повторных продаж (мотивация, обучение, ассессмент, внедрение бонусов или реферальной программы и др.).

Итак, первая цель психологического типирования — собрать неконфликтные группы, вторая — ускорить процесс за счет отсутствия трений и стадии «притирки», третья — обеспечить управляемый синергетический эффект от их работы.

Запланируйте материальные результаты 

Стратегическая сессия — это не просто событие, ценное в моменте, крайне важно определиться с тем, какие результаты вы хотите получить, и целенаправленно работать над этим. У результатов, которые обычно называют артефактами стратсессии, должны быть: понятный формат, материальное воплощение и очевидная возможность дальнейшего применения. Классический пример — документ, в котором зафиксирована разработанная стратегия компании, скажем, по выходу на новый рынок или производству нового продукта. 

К артефактам стратсессии относят дорожные карты, описание миссии компании или корпоративной культуры, инструкции по внутреннему взаимодействию, документы, фиксирующие какие-либо процессы (скажем, как проходит онбординг и карьерное движение специалистов), структуру (предположим, создается филиал или объединяются отделы) или цели (каких показателей нужно добиться за определенный период) и т. д. 

Что будет, если не запланировать артефакты и не сообщить об этом заранее? Как минимум, стратсессия не оправдает ожиданий. Например, однажды мы готовили мероприятие в расчете на формулирование стратегии компании — верхнеуровневых решений по рынкам, филиалам, продуктам. А оказалось, что заказчик ждал от нас чуть ли не детального плана продаж с конкретными KPI по городам. Документ со стратегией был полезен ценным, но топ-менеджменту необходимо было детальное руководство по ближайшим планам, чтобы немедленно начать работать. Отсюда, кстати, еще один совет: проводите стратегическую сессию в том случае, если вы планируете будущее вашего бизнеса на срок от двух и более лет. 

Помните, что стратегическая сессия — живая стихия, несмотря на кажущуюся заорганизованность. Это означает, что вы можете получить какие-то инсайты и сосредоточиться на них, вскрыть конфликт или из-за недостатков планирования/нехватки информации не уложиться в отведенные сроки. В результате какой-либо финальный документ может быть создан лишь частично и отправлен на доработку уже вне сессии. Это не так страшно, однако важно установить жесткие сроки и обеспечить контроль. Пример из жизни: на стратсессии обсуждали, как решить кадровый вопрос, в частности, каждый из отделов должен был после мероприятия подать свои предложения по формированию реферальной программы и программы стажировки. Дедлайн не был установлен, в результате полезная инициатива заглохла примерно на полгода, потребовалось отдельное совещание, чтобы актуализировать ее; ценное время было упущено.  

Также обязательно доведите до всеобщего сведения порядок работы с артефактами после стратсессии. Например, что обновленные ценности компании будут опубликованы на портале компании, плюс следует провести презентацию по подразделениям и отразить во внутрикорпоративных и внешних коммуникациях. 

Резюмирую: диагностические интервью для уточнения задачи и проверки гипотез и психологическое типирование сотрудников для сбора групп обеспечивает не только качественную подготовку стратсессии, но и помогает развитию бизнеса — вскрываются неочевидные проблемы, улучшается взаимодействие внутри команды. Выбор артефактов также полезен, безотносительно предстоящего мероприятия: финальные документы работают как своего рода фрейм и помогают сфокусироваться на цели. 

В материале использованы фрагменты книги «Сильная стратегическая сессия» автора публикации Константина Борисова, основателя и главы HR-экосистемы Support Partners.