Управление ликвидностью: как не попасть в кассовый разрыв. Часть 2

Настоящая статья является второй статьей цикла, начатого статьей «Управление ликвидностью: как не попасть в кассовый разрыв»
В прошлой статье цикла мы разобрали 15 причин кассовых разрывов (сгруппированных в три блока), восприняв их как болезни и найдя лекарства к каждой. В этой статье мы на кейсах более подробно рассмотрим один блок причин, а именно — причины, связанные с недостатком оборотного капитала (болезни с 4 по 11 из прошлой статьи)
Нумерация сохранена из прошлой статьи, поэтому начнем сразу с четвертой болезни.

Блок причин кассовых разрывов, связанных с недостатком оборотного капитала

Болезнь 4. Недостаток оборотных средств из-за быстрого роста

Кейс:

Точка А:
Нефтесервисная компания регулярно задерживала зарплаты, оплаты поставщикам, и даже налоги, при этом считалась очень успешной и перспективной: темпы ее роста на фоне конкурентов были зашкальными, она интенсивно наращивала парк буровых станков.

Компания не смогла правильно поставить диагноз, не справилась с темпами роста и, свалившись в штопор из-за требований погасить долги, пережила банкротство.

Решение:
Новые собственники сделали выводы из ошибок предшественников и не допускали разрыва между темпами роста объемов и темпами роста оборотного капитала.

Точка Б:
Со временем возрожденная компания выросла x10 без токсичных последствий.

Анализ сценария:
В данном кейсе ошибка закралась в диагнозе: компании необходимо было синхронизировать рост объемов с ростом оборотного капитала за счет кредитов (такие возможности были), причем в упреждающем режиме. Однако она недооценила масштаб проблем, решив, что задержки платежей — это временное случайное явление, и возможности расширения оборотных средств игнорировало, потратив кредиты на покупку буровых станков.

Дисбаланс возникает при превышении темпов роста потребности в оборотном капитале (из-за быстрого роста объемов деятельности) над темпами роста самого оборотного капитала из экологичных источников: прибыли, кредитов, докапитализации. В результате капитал начинает оттягиваться неэкологичным способом: задержками платежей, что проявляется в виде кассовых разрывов.

Экологичность источников определяется «золотым правилом финансирования» (не путать с «золотым правилом финансов»): длина капитала должна быть больше длины потребности в этом капитале (под длиной понимается хроно-длина, т.е. период его использования). Авансы, а тем более задержки платежей, обычно являются краткосрочным источником, и не могут без токсичных последствий стать опорой для финансирования деятельности.

Экзотическим вариантом является работа на «отрицательном финансовом цикле»: 100% предоплате на весь срок изготовления и доставки товара (кейс гиганта Amazon), однако он характерен для редких рыночных ниш обычно с доминирующими игроками.

Болезнь 5. Промышленный овертрейдинг

Кейс:

Точка А
Завод регулярно срывал сроки, при этом цеха были переполнены незавершенными заказами, но средств на их окончание хронически не хватало. Это тормозило оборачиваемость и снижало прибыль.

Решение:
После правильной диагностики причин завод сразу нашел решения проблемы:

• была внедрена антикризисная политика «закуп-в-выгруз», или закупки только того, что позволит разблокировать застрявшие в цехах заказы.
• принятие новых заказов в производство стало регулироваться с учетом расчета доступного оборотного капитала.
• внедрена система управления запасами (нормирование запасов, расчет точек перезаказа и т.п.) и ряд других мер.

Точка Б:
Завод перестал срывать сроки, повысил оборачиваемость и прибыль.

Анализ сценария:
Промышленный овертрейдинг — это попытка поднять объемы деятельности выше возможностей своего оборотного капитала, приводящая к недостатку оборотных средств и снижению оборачиваемости.

При этом недостаток оборотных средств — это не причина, а следствие: потребность в оборотке всегда пропорциональна масштабам деятельности, и их дисгармоничность приводит к замедлению оборачиваемости за счет простоя либо денег (при профиците денег), либо заказов (при дефиците денег). Дефицит денег при этом проявляется в виде кассовых разрывов.

В случае, если бутылочным горлышком является невозможность расширить оборотный капитал, их гармонизацию необходимо проводить сжиманием масштабов деятельности.

Исключением является небольшой буфер заказов (с лояльными к задержкам заказчиками) необходимый на случай изменения приоритетов производства: наличие такого буфера позволяет, в случае объективных задержек по одним заказам, заняться другими без простоев. Но обычно масштаб таких буферов невелик.

Эффект на росте оборачиваемости в таком случае выше потерь на снижении масштабов, поскольку завышенные овертрейдингом масштабы нивелированы де факто замороженными заказами.

Болезни 4 и 5 внешне очень похожи, однако различаются объектами управления: в сценарии несбалансированного роста это расширение источников финансирования роста, в то время как в сценарии промышленного овертрейдинга — планирование загрузки.

Болезнь 6. Избыточные инвестиции

Кейс:

Точка А:
Из-за нехватки оборотных средств и кассовых разрывов угольная шахта задерживала зарплаты и платежи, что приводило к забастовкам, отказам поставщиков поставлять критичные материалы и падению выработки. И все это — на фоне бума в отрасли и требования собственника максимально инвестировать в ввод в строй новой лавы и наращивания объемов.

Решение:
Руководство изменило политику, свернув инвестиционную программу и проведя еще ряд оптимизационных мероприятий, законсервировало большинство мощностей.

Точка Б:
Стабилизировав выплаты зарплат и платежей поставщикам, шахта постепенно нарастила объемы, расконсервировала мощности и даже ввела в строй ту самую лаву.

Анализ сценария:
Необходимо четко следить за источниками финансирования инвестиционной программы. Это могут быть:

• амортизация (в 94% американских компаний именно она является источником реинвестиций).
• прибыль (очищенная от потребностей пополнения оборотных средств).
• привлеченные средства (кредиты, докапитализация, иные независимые источники финансирования).

Часто для такого контроля используется показатель FCF (свободный денежный поток) в версии «Прибыль + Амортизация».

Если инвестиционная программа превышает эти источники, то она неизбежно начинает финансироваться за счет оборотных средств.

При этом если потребность в оборотке на соответствующую сумму не снижается (скажем за счет снижения объемов производства), то такой дефицит приводит к кассовым разрывам, порче репутации, замедлению оборачиваемости и снижению прибыли.

Болезнь 7: Вывод средств (займы, дивиденды, слишком быстрый возврат кредитов)

Кейс:

Точка А:
Наследники собственника дизайнерского агентства выводили гораздо больше средств, чем оно зарабатывало. Видя ухудшающиеся показатели заемщика, кредитующий банк попросил вернуть кредиты. Начались кассовые разрывы, задержки зарплат, текучка кадров, срывы заказов. Бизнес пережил кризис, собственники не смогли договориться и все, кроме одного, вышли из бизнеса.

Решение:
Сделав выводы, оставшийся собственник перестал изымать средства из бизнеса.

Точка Б:
Наладив платежеспособность и вернув кадровый костяк, собственник занялся восстановлением утраченных коммерческих позиций.

Анализ сценария:
При выводе средств (кредиты, займы, дивиденды) необходимо рассчитывать два параметра, и следить, чтоб второй параметр не приводил к ухудшению первого:

• Необходимый для поддержания деятельности компании размер оборотного капитала (это особая технология за рамками статьи).
• Чистый приток/отток средств в оборотку изъятиями или вливаниями. Этот параметр удобно считать в виде NCF (чистого денежного потока или ЧДП) по финансовой деятельности в интерпретации, когда проценты учитываются в операционной, а выданные займы и выплаченные дивиденды — в финансовой деятельности.

Болезнь 8. Сезонность

Кейс:

Точка А:
Завод страдал от экстремальной сезонности: выручка за последние 4 месяца составляла 2/3 годовой, т.е. напряжение работы в высокий и низкий сезоны различалось в 3 раза. 
В высокий сезон это создавало:

• избыточную нагрузку на мощности;
• требовало третьей смены и дополнительных сдельных выплат;
• требовало привлечения дополнительного оборотного капитала (было нереалистично ввиду полной закредитованности завода);
• вследствие недостатка оборотки упускалась прибыль.

Решение:
Был разработан ряд мероприятий по сглаживанию сезонности: поскольку преддоговорной цикл был длинным, была возможность сдвинуть запуск ряда заказов на первую половину года, для чего:

• была изменена система KPI коммерческого персонала;
• повышены цены для заказов, выполняемых в высокий сезон;
• изменены переговорная позиция и отношение к заказам, выполняемым в низкий сезон (стало более лояльным) и др.

Точка Б:
Все это позволило повысить загрузку в низкий сезон на 29,2%

Анализ сценария:
Если сконцентрировать годовой объем производства в одном квартале, то понадобится в 4 раза больше оборотных средств чем при равномерном производстве; если в одном месяце — то в 12 раз больше…

Сезонность всегда создает проблемы: при недостаточности оборотки для прохождения высокого сезона неизбежны кассовые разрывы, при достаточности — в низкий сезон капитал будет простаивать. Попутно в низкий сезон слабо генерируется маржа

Для лечения требуется:

• определить характер ключевого сезонного фактора (ключевой — поскольку является «бутылочным горлышком»): это спрос, доступ к деньгам, производственные мощности, трудовые ресурсы, логистические возможности (к примеру северный завоз) и т.п.,
• разработать меры для его сглаживания,
• запастись буферными ресурсами для прохождения высокого сезона: договориться о возобновляемой кредитной линии для покрытия сезонного пика потребности в финансах / привлечении сезонных рабочих / аренде дополнительных мощностей в сезон и т.п.,
• в низкий сезон стараться не замораживать средства в запасах, а временно свободные денежные средства использовать с выгодой.
• по возможности в низкий сезон перевести постоянные расходы в переменные с тем чтоб их минимизировать (есть ряд приемов).

Болезнь 9. Чрезмерная политика «держать компанию в дефиците средств чтоб не допускать избыточных трат»

Кейс:

Точка А:
В холдинге (завод ЖБИ + строительная компания) ранее прибыльный завод стал убыточным. Оказалось, что большие прибыли «расслабили» менеджмент, и он перестал следить за расходами.
Для снижения нецелевых трат управляющая компания стала держать завод в дефиците средств, но это привело к кассовым разрывам, замедлению оборачиваемости и убыткам.

Решение:
Холдинг перешел от регулирования расходов изъятием средств, к регулированию бюджетированием и нормированием.

Точка Б:
Прибыль на росте оборачиваемости существенно превысила достигнутую ранее экономию.

Анализ сценария:
Искусственный дефицит средств имеет ряд токсичных последствий:

• он оставляет вне контроля внутренние перекосы, когда перерасход по одним направлениям компенсируется дефицитом по другим: и то и другое токсично, но с высоты орлиного полета остается невидимым;
• он не дает детальных инструментов управления расходами: подкручивания лимитов или норм;
• без детального контроля в первую очередь под нож идут стратегические расходы, или расходы, которые при игре «в долгую» приносят дополнительную экономию/прибыль; таким образом краткосрочная экономия (к примеру, на инвестициях в оборудование) оборачивается кратным перерасходом на длинном горизонте (когда оказывается, что ржавое оборудование и ломается чаще и продукцию делает хуже);
• он включает управление по приоритетам, но без детального контроля приоритеты локального менеджмента могут отличаться от приоритетов собственника;
• отсутствует техника оценки здорового объема дефицита, срезающего только избыточные расходы, что приводит к перегибанию палок: кассовым разрывам, потере репутации и замедлению оборачиваемости;
• при этом объем упущенной прибыли на потере оборачиваемости обычно кратно больше достигнутой экономии.

Для их недопущения необходимо заменить такой укрупненный контроль технологиями детализированного контроля:

• контролем не общего объема расходов, а их внутренней структуры и динамики (вертикальным, горизонтальным, факторным анализом и анализом норм);
• развитием культуры работы с бюджетом доходов и расходов;
• введению класса «защищенных статей» бюджета: расходы по которым нельзя срезать поскольку они снижают либо критические риски, либо избыточные расходы на длинном горизонте (или же способствуют увеличению прибыли);
• развитию культуры управления по нормам и нормативам.

Болезнь 10. Изменение пропорций авансов

Кейс:

Точка А:
Строительная компания работала на предоплатах, но со временем, пропорции авансирования в отрасли изменились. Поскольку прибыль и кредиты тратилась на расширение мощностей, появились кассовые разрывы, срывы платежей, из-за чего был проигран ряд тендеров, а банки начали отказывать в кредитах.

Решение:
Пришлось продать часть техники и пересмотреть политику, учтя изменение пропорций авансирования.

Точка Б:
Сейчас компания стабилизировалась.

Анализ сценария:
Снижение процента авансирования требует компенсации выпадающих средств, как правило за счет прибыли или кредитов. Переложить этот сдвиг на поставщиков полностью не получится: их доля в обороте всегда существенно меньше, так как есть еще не сдвигаемые по срокам зарплата, налоги и т.п.

Пропорции авансов обычно определяются отраслью и эпохой: в 90-е 100% предоплата была стандартом, со временем пропорции стали сдвигаться чем дальше, тем больше. На западе до эпохи количественного смягчения (включения печатного станка как ответ на кризис 2008) такой сдвиг в некоторых отраслях доходил до 2-х летней отсрочки платежа.

Болезнь 11. Учет инфляции

Кейс:

Точка А:
У компании в сфере промышленных услуг для нефтянки собственник изымал 100% прибыли. Кроме того, ключевые заказчики отказывались включать инфляционную составляющую в состав цены, считая, что потребительская инфляция не соответствует специфике отрасли. Для недопущения кассовых разрывов приходилось, при неизменном номинальном объеме (в рублях), снижать объем услуг в реальном (натуральном) исчислении

Решение:
Осознав тенденции, собственник изменил политику, став рассчитывать объем экологичных дивидендов и начав брать кредиты для пополнения оборотного капитала. Кроме того, применив отраслевой коэффициент инфляции по данным Минэкономразвития, удалось убедить ключевого заказчика в ее релевантности отраслевой специфике и ежегодно индексировать ценник услуг.

Точка Б:
Объем выручки вырос за 2 года на 34%.

Анализ сценария:
Безопасным можно считать рост оборотных средств не ниже инфляции (желательно корпоративной). При этом можно использовать целую палитру коэффициентов:

• потребительскую — самый известный вид инфляции
• отраслевую — по публикациям Минэкономразвития
• корпоративную — это % роста себестоимости
• постатейную — уместна при точечных расчетах; считается по видам затрат (скажем, повышение зарплат является для компании инфляцией по статье расходов «зарплата»)

В следующей, заключительной статье цикла мы рассмотрим оставшиеся два блока причин кассовых разрывов: плохое управление ресурсами (болезни 1-3) и различные причины убытков (болезни 12-15 в нумерации прошлой статьи); разберем конкретные кейсы, их глубинные причины и необходимый инструментарий для их лечения.