Как сервису доставки расти и конкурировать с гигантами рынка: итоги года

В сложное время выживать и успешно развиваться могут не только крупные компании — небольшим частным проектам это порой тоже удается. Запущенный в 2017 году сервис доставки еды и продуктов Broniboy пережил и пандемию, и турбулентный 2022 год. И все это время продолжал расти, привлекать инвестиции, и сегодня удерживает лидерство в нише доставки еды в родном Краснодарском крае и постепенно охватывает все больше российских миллионников. А в декабре компания привлекла 100 млн рублей в раунде C. Каким был 2023 год для Broniboy, как меняется сервис и какие цели компания планирует достигнуть в следующем году, рассказал основатель компании Александр Радионов.

Переход в безубыточность и новая стратегия

Каким стал 2023 год для сервисов доставки еды?

Основная стратегия у большинства игроков рынка в этому году была та же, что в прошлом: не стремительно расти, а стабильно развиваться и беречь бюджеты. Тем не менее, состояние рынка сегодня лучше, чем в прошлом году, спрос клиентов на доставку еды не только восстановился, но и увеличивается.

Все больше компаний работают над услугой доставки, рестораны все чаще стараются организовать ее своими силами — не только через агрегатора. И этот тренд развивается и в Москве, и в регионах. Растет спрос на курьеров — и усиливается их дефицит. Сегодня это одна из ключевых проблем для рынка. Для компаний остро встал вопрос найма и удержания курьеров, выросла стоимость их привлечения.

Чем для вас запомнится 2023 год и что важного произошло внутри компании за это время?

Этот год для компании был лучше, чем прошлый. Благодаря активному развитию нашего b2b-сервиса мы снова начали увеличивать выручку. По итогу года улучшили финансовый результат в шесть раз и наконец превратились в в безубыточную компанию. Кроме того, нам удалось привлечь еще 100 млн рублей в рамках раунда C — от компании, которая уже инвестировала в нас ранее.

Также мы приняли новую стратегию на 2024, 2025 и 2026 год. Еще мы сумели сохранить все города присутствия, не закрылись ни в одном из них. А главный момент последней декады или даже, наверное, последнего полугодия — это то, что мы приняли решение развивать компанию внутри рынка.

Лично для меня был достаточно насыщенным по событиям. При этом я прошел много обучений, повышал свои навыки как предпринимателя. Был курс по финансам, курсы по управлению командами, по стратегическому планированию бизнеса, ряд тренингов личностного роста. Еще я вступил в активное бизнес-сообщество — считаю, что очень важно находиться в среде предпринимателей.

Менялась ли ваша бизнес-стратегия в течение года? Вы запускали несколько новых направлений и проектов — все ли они продолжают развиваться?

Стратегия у нас не менялась. Как мы решили, что ключевая цель — выйти на точку безубыточности, так и двигались к ней. А разные новые проекты, которые мы запускали — такие, как подписка, развитие хайринга, — это было больше тестированием гипотез, чем какой-то ключевой стратегией.

Эти проекты были запущены в 2022 году, и в 2023 году, действительно, часть из них получила продолжение, а часть — нет. В отношении хайринга наша гипотеза подтвердилась, мы увидели востребованность такого формата, потому это направление в 2023 году масштабировали. С подпиской наоборот: гипотеза не подтвердилась, и мы перестали ее масштабировать.

Основная же стратегия заключалась в том, чтобы привести все наши направления к положительной экономике, чтобы не создавать лишних убытков. До конца года мы двигались по этому курсу, а в 4 квартале 2023 года приняли новую стратегию, рассчитанную на следующие 3 года. Если сформулировать ее коротко, то через 3 года мы хотим выйти на IPO, пройдя ряд Pre-IPO. Хотим развиваться на растущем и меняющемся российском рынке, быть быстрорастущей, но прибыльной компанией.

Не считая не сработавших гипотез — были ли ошибки или проблемы, с которыми столкнулась компания?

Первые три месяца мы особо ничего не предпринимали. У нас была выстроенная стратегия, мы шли по ней — сокращали расходы, старались немного вырасти. Фактически, основные управленческие решения мы приняли в 2022 году. Например, определились с тем, что надо проводить смену команды, в прошлом году, а не в этом. Так что, наверное, каких-то кардинальных ошибок не совершили, просто потому что не предпринимали никаких новых шагов.

Были ли какие-то технические нововведения внутри компании или здесь тоже вы двигались по векторам, выстроенным в 2022 году?

С технической стороны мы сильно развили направление хайринга внутри компании. Это сдача обученных курьеров для других компаний в почасовую аренду, а также управление ими. Кроме этого мы приобрели технологию стартапа Optimate — программное решение на основе искусственного интеллекта для улучшения процессов и снижения затрат. Но у нас пока нет такого большого объема, какой для нее требуется.

Глобальных нововведений у нас не было, не считая того, что мы сократили команду в три раза — и при этом все у нас работает, ничего не сломалось, мы не столкнулись с сильным дефицитом людей при рабочем завале. В остальном технические аспекты остались в том же виде, в каком были в прошлом году. Программное обеспечение у нас было достаточно актуальным и год назад, и пока еще таким остается. Но, возможно, в следующем году проведем доработки платформы для курьеров.

Мы в целом больше заинтересованы не в технологических инновациях, а в том, чтобы улучшать существующие процессы в мелочах. Ищем новые точки соприкосновения с партнерами, способы улучшать взаимодействие с курьерами — коммуникация во время выполнения заказа, навигационные мелочи и многое другое.

Сервисные изменения и планы на 2024 год

Что хотят получить от сервиса доставки клиенты и партнеры? И насколько вам сегодня удается соответствовать запросам аудитории с точки зрения оказываемого сервиса?

И клиенты, и партнеры в первую очередь хотят получить быструю и качественную доставку. Дальше, если разделять, то для клиентов важно видеть большой выбор ресторанов на платформе и большое количество блюд, доступных к заказу в конкретном ресторане. А что касается партнеров, конечно, они хотят сделать доставку более прибыльной. То есть им важно платить как можно более низкую комиссию, иметь доступ к своей аудитории — к базе клиентов, которые заказывают. А также делать как можно выше средний чек и увеличивать частоту заказов. Поэтому улучшая условия для одной стороны, сервис доставки часто улучшает их и для другой.

Сейчас мы сосредотачиваем все свое внимание внутри маркетплейса на то, чтобы дать возможность партнерам работать с нами на эксклюзивных условиях. Во-первых, на пониженной комиссии. Во-вторых, с возможностью напрямую работать со своей аудиторией. Но это пока в планах.

Есть еще третья сторона доставки — курьеры. Как с ними выстраивать работу, с учетом тех проблем в кадрах, которые уже есть и которые назревают? Планируете ли какие-то улучшения для них?

Для курьеров мы активно развиваем направление хайринга через платформенную занятость. Мы поставили себе цель сделать такую платформу, которая готова полностью взять на себя заботу о курьерах. Сейчас мы нанимаем курьеров не только для себя, но и для наших партнеров, включая конкурентов в маркетплейсе — им мы тоже предоставляем логистику. Мы занимаемся подготовкой и обучением курьеров, администрируем их работу для другой компании, и видим, что хайринг как услуга очень востребован. За 2023 год к нему обратились больше 50 компаний.

При этом наш основной клиент в логистической платформе — это курьер. Мы стремимся думать с его стороны: чем он живет, что ему нужно, о чем он беспокоится, когда принимает заказы, когда начинает сотрудничать с какой-то компанией. И стараемся защитить его права в разных ситуациях. Например, если мы предоставили курьера компании, мы продолжаем поддерживать его интересы: следим за тем, чтобы его там сильно не штрафовали. Он всегда может к нам вернуться и мы готовы перевести его в другое место работы, если он этого хочет.

Какие ключевые цели вы ставите на 2024 год?

Первая цель — вырасти в выручке в три раза по отношению к 2023 году. Вторая — быть максимально финансово эффективными, то есть с положительной рентабельностью. Третья цель — привлечь 400 миллионов рублей инвестиций в рамках среднего раунда через местные площадки, чтобы продолжать рост.

Наша глобальная цель — стать таким частным сервисом доставки еды, которого на рынке еще не представлено. Основные игроки рынка доставки — это сервисы, которые принадлежат крупным структурам: «Яндекс», «Сбер». А мы бы хотели стать полноценной альтернативой для крупных структур доставок, только при этом альтернативой частной. Поэтому будем еще плотнее работать с хайрингом и с ретейлом, уделять еще больше внимания партнерам. 

В наших планах открыться во всех городах России. Мы хотим присутствовать практически во всех миллионниках, эта цель почти выполнена — остались один или два миллионника. Но в приоритете захватить все федеральные округа. Для этого мы планируем еще запустить франчайзинг — по крайней мере, для маркетплейса точно. И будем выстраивать партнерскую программу.