Секрет лидеров, меняющих компании: работайте с мышлением, не с проблемами

Восемь лет назад я была уверена, что хороший коуч — это тот, кто умеет задавать правильные вопросы и помогает клиенту найти решение. Сегодня я знаю: настоящая трансформация начинается не тогда, когда мы находим ответ, а когда понимаем, почему до сих пор его не видели.

Сегодня бизнес-среда меняется быстрее, чем психика большинства лидеров успевает адаптироваться. Поэтому запрос на «развивающий» (developmental) коучинг растет во всем мире — по данным ICF  и McKinsey, именно работа с мышлением становится ключевым фактором устойчивости команд и компаний. В международной практике этот подход опирается на идеи вертикального развития (Kegan, Torbert, Cook-Greuter) и помогает лидерам переходить на новые уровни мышления.

История одного прозрения

Недавно ко мне обратилась генеральный директор средней продуктовой IT-компании. Умная, опытная, с MBA. Проблема казалась простой: команда не выполняет поставленные задачи в срок, постоянные переработки, текучка кадров. «Помогите мне научиться лучше мотивировать сотрудников», — попросила она.

Мы провели несколько сессий с психометрической диагностикой, разбирая техники мотивации, системы KPI, подходы к обратной связи. Клиентка старательно записывала, кивала, но... ничего не менялось. Более того, ситуация ухудшалась.

И тогда я задала вопрос, который изменил все: «А что произойдет, если ваша команда станет полностью самостоятельной и перестанет нуждаться в вашем контроле?»

Пауза. Потом еле слышно: «Наверное, я почувствую себя ненужной».

Вот он корень проблемы. Не в отсутствии мотивационных техник, а в глубинном страхе потерять значимость. Этот страх заставлял ее неосознанно саботировать самостоятельность команды, создавая ту самую проблему, от которой она хотела избавиться.

Почему «правильные» решения не работают

За восемь лет практики я поняла: большинство управленческих проблем — это симптомы, а не причины. Мы лечим кашель, не замечая воспаления легких. Руководитель изучает делегирование, но продолжает все контролировать. Менеджер осваивает техники продаж, но клиенты по-прежнему уходят к конкурентам.

Почему? Потому что наше поведение определяется не знаниями, а внутренними убеждениями и страхами, которые мы часто даже не осознаем.

В подходе развивающего коучинга говорится о скрытых конкурирующих обязательствах (hidden competing commitments) — своих «невидимых контрактах», которые мы с собой заключили и которые не осознаем. Так, руководитель может сознательно стремиться к автономии команды, но бессознательно быть приверженцем контроля, потому что внутренне есть установка: «я не значим, если никто не зависит от меня».

Психологи называют это «защитными механизмами психики». Например, перфекционизм часто скрывает страх ошибки, а контроль — страх потери влияния. В бизнесе я предпочитаю термин «невидимые правила игры» — те неписаные установки, по которым мы действуем, даже когда они противоречат нашим целям.

Анатомия трансформации: как работает развивающий коучинг

Традиционный коучинг фокусируется на целях и действиях: «Чего вы хотите достичь? Что будете делать?»

Развивающий коучинг идет глубже: «Кем вам нужно стать, чтобы эти действия стали естественными?»

Коуч в таком подходе — не просто фасилитатор, задающий вопросы, а инструмент, через который происходит сдвиг. Его собственные состояния, осознанность и качество внимания создают поле, в котором возможен рост.

Американский исследователь Уильям Торберт называет это работой с четырьмя территориями опыта  — четырьмя фокусами внимания, где происходит человеческое взаимодействие. 

Когда коуч осознает, на какой территории сейчас находится клиент (и сам он), он может «поднять» внимание на уровень выше — туда, где рождается трансформация.

Это работа на четырех уровнях одновременно:

• Уровень 1: Видимая реальность
  Что происходит? Какие факты, цифры, события? Здесь мы анализируем ситуацию, как она есть — без интерпретаций.
• Уровень 2: Поведенческие реакции
  Как я действую в ответ на происходящее? Что выбираю делать, говорить, каким тоном? Это территория наблюдения за собственным поведением.
• Уровень 3: Внутренние процессы
  Какие чувства, мысли и предпосылки активируются во мне? Что я на самом деле чувствую и во что верю? Здесь становятся видимыми внутренние «правила игры» — убеждения, которые формируют наше поведение.
• Уровень 4: Позиция наблюдателя и намерение
  Способность одновременно видеть все происходящее — внешние события, свое поведение, внутренние реакции — и при этом удерживать намерение. Это уровень метаприсутствия, когда коуч и клиент могут быть и внутри, и снаружи процесса, замечая, как сама динамика разговора становится частью трансформации.

На этом уровне внимание коуча становится зеркалом, в котором клиент видит не только себя, но и способы своего восприятия. И именно там начинается настоящая работа с мышлением.

Вернемся к истории с IT-директором. На первом уровне мы видели проблемы с дисциплиной. На втором — мои попытки «научить» мотивации. На третьем — ее страх ненужности и мое растущее недоумение. На четвертом — системную динамику: как ее потребность в контроле создавала именно те проблемы, от которых она хотела избавиться.

Когда мы вышли на четвертый уровень, все изменилось. Клиентка смогла увидеть свои «невидимые правила игры» и начать их менять. Результат: через три месяца текучка в команде снизилась на 40%, а сроки проектов стали выполняться без переработок.

Что отличает развивающий подход от обычного консультирования

Если обычный коучинг помогает «чинить» проблемы, то развивающий — меняет саму операционную систему мышления. Разница — как между обновлением приложения и сменой ОС.

Традиционный подход фокусируется на конкретной проблеме и отвечает на вопрос: «Что делать?». Он нацелен на поиск быстрого решения, передачу экспертизы и работу с симптомами. Это эффективный способ «починить» то, что сломалось, но он редко затрагивает глубинные причины сбоев. Такой подход часто стремится избегать дискомфорта, предлагая понятные и проверенные алгоритмы действий.

Развивающий коучинг идет вглубь, смещая фокус с проблемы на систему мышления, которая ее создает. Ключевой вопрос здесь не «Что делать?», а «Кем мне нужно стать, чтобы эта проблема больше не возникала?». Вместо передачи готовых знаний он способствует развитию осознанности самого лидера. Цель такого подхода — не быстрое решение, а устойчивая трансформация через работу с первопричинами. Он не избегает сложных чувств, а наоборот, рассматривает эмоции как ценный ресурс, открывающий путь к настоящим изменениям.

Бизнес-эффект: что получает организация

Развивающий коучинг — это инвестиция с измеримым возвратом.
По данным Gallup (2024), обучение менеджеров коучинговому стилю повышает вовлеченность их команд на 8–18 %, а текучесть кадров снижается на 21–28 % — за счет роста доверия и качества лидерских коммуникаций.

Но цифры — лишь верхушка айсберга. Настоящая ценность развивающего коучинга — в качественных изменениях, которые напрямую влияют на стратегическую устойчивость бизнеса:

• Более быстрое принятие решений. Руководитель, который понимает собственные внутренние драйверы и страхи, перестает «зависать» в сомнениях и действует осознанно.
• Рост эффективности команды. Лидер, осознающий свои управленческие паттерны, может корректировать их — и это сразу отражается на результатах подчиненных. 
• Снижение конфликтности. Вместо поиска «виноватых» руководитель начинает видеть системные причины и работать с ними. 
• Устойчивость к кризисам. Лидеры с развитым мышлением быстрее адаптируются к неопределенности и находят нестандартные решения.

Развивающий коучинг не просто меняет стиль управления — он обновляет саму операционную систему мышления руководителя.

Когда развивающий коучинг дает максимальный эффект

Не каждая ситуация требует глубинной работы. Иногда достаточно освоить новый навык или получить экспертный совет. Но есть «красные флажки», которые сигнализируют о необходимости работы с «невидимыми правилами игры»:

• Повторяющиеся проблемы. Одни и те же конфликты, ошибки, сложности возникают снова и снова, несмотря на попытки их решить.
• Разрыв между знанием и действием. Человек понимает, что нужно делать, но почему-то не делает или делает наоборот.
• Эмоциональное выгорание. Руководитель чувствует, что «тянет все на себе», не может делегировать, постоянно в стрессе.
• Застой в развитии. Карьера или бизнес достигли определенного уровня и дальше не растут, несмотря на усилия.

Часто «застой» — это не просто техническая проблема, а сигнал, что сработали эмоциональные барьеры. Вызов — не избежать эмоций, а дать им проявиться, заметить, что они пытаются сказать (тревога, сопротивление, стыд), и использовать их как ворота к инсайту. 

Рост часто происходит через дискомфорт — в пространстве контрастных эмоций, где старые паттерны уже не работают, а новые еще не сформировались.

Вопросы для размышления

Если эта статья откликнулась вам, попробуйте честно ответить себе:

• Какие проблемы в вашем бизнесе или карьере повторяются, несмотря на все попытки их решить?
• В каких ситуациях вы действуете не так, как планировали, а потом удивляетесь: «Ну почему я опять это сделал(а)?»
• Что вы делаете (или не делаете), что может неосознанно поддерживать существование проблем, от которых хотите избавиться?
• Какие эмоции вы стараетесь избегать в работе? Что, если они — не помеха, а ключ к пониманию?

Станьте тем, кто видит то, что раньше «видел сквозь». Переход от «решения проблем» к «работе с самой системой мышления» — это вызов, который требует готовности к дискомфорту, к сомнениям, но и веры в то, что трансформация возможна.

Возможно, именно вы — тот человек, чьи внутренние изменения станут точкой поворота для всей команды. С этого всегда начинается настоящая трансформация.