Премиумизация — навык нового лидерства

Один из моих клиентов — производственная компания, создающая продукты для стройки и ремонта в России. В ходе работы с ним я зафиксировала разрыв между качеством продукта и самооценкой команды коммерческого департамента.

Похоже, все больше и больше компаний считает, что отказ от низких цен и скидок приведет к потере клиентов, однако такой подход не только блокирует рост прибыли компании, но и приводит к деградации качества товаров на большинстве рынков.

На мой взгляд, рост числа компаний, работающих только ценой, продолжается. Причина в том, что команды разработки продукта, снабжения, производства, коммерческого департамента, логистики и топ-команда крайне редко (в некоторых компаниях никогда) собираются вместе. А такие встречи очень нужны, чтобы системно и комплексно поработать над созданием продукта (товара, услуги, процессов, смыслов), ценность которого будет для клиента более значима и первичнее, чем цена в моменте.

Какие знания о клиенте учесть в такой совместной работе?

10 фактов, которые нужно знать о клиенте:

1. Клиент — всегда человек. В основе любой сделки всегда конкретные люди, принимающие решения, влияющие на принятие решений, даже если речь идет о крупных корпорациях (B2B), госструктурах (B2G), тендерах, а не только розничных покупателях (B2C). Важно увидеть за каждым клиентом набор персон с уникальными ожиданиями, интересами и потребностями, понять, в какой момент клиент принимает решение, и встраиваться в процесс принятия решения раньше, чем принято в рынке.
2. Сделка всегда полимотивирована. Клиенты принимают решение не только по цене, всегда есть дополнительные факторы, которые создают для них ценность. И это минимум три критерия в единицу времени. Изучите по каждой группе клиентов топ-3 неценовых фактора, влияющих на решение клиента. Это может быть репутация, сроки выполнения, дизайн, комплексная поставка, участие в тех. задании на этапе проектировки, обучение сотрудников клиентов, пусконаладочные работы, если речь про B2B. Понимание слоев мотивации дает массу инсайтов команде в создании продукта, оптимизации процессов, позиционировании и переговорах.
3. Ожидания клиента ≠ const. Потребности, приоритеты и задачи клиента динамичны, зависят от экономической ситуации, трендов и технологий. Регулярный мониторинг изменений в ожиданиях, сценариях и «болях» клиента (в т.ч. через опросы и совместные с клиентом сессии) позволяет держать руку на пульсе и корректировать подход ежегодно. Как говорил Питер Друкер: «Будущее всегда приходит быстрее, чем кажется, и к нему нужно быть готовым».
4. Природа ожиданий клиента многофакторна. Ожидания клиента всегда формируются под влиянием множества факторов — из отзывов, из предыдущего опыта взаимодействия с компанией, из опыта работы с конкурентом. Очень важно сопоставлять ожидания клиента и реальность, которую предоставляет компания в каждой точке взаимодействия с клиентом, выравнивать ожидания и реальность. Лишь последовательная оптимизация в каждой точке контакта позволяет избежать того, чтобы один сбой нивелировал блестящее исполнение в других.
5. Всегда есть тот, кто задает планку клиентского опыта для остальных. В каждом рынке есть компании, задающие планку ожиданий. Нередко это не прямые конкуренты, а лидеры сервиса из других отраслей. Регулярный мониторинг трендсеттеров позволит не просто соответствовать ожиданиям лучших практик всех отраслей, но и выходить за их рамки, создавая собственную планку качества и подхода.
6. Клиент не расстается с тем, с кем ему выгодно и кто попадает в его сценарий. Если уходит постоянный клиент, а число повторных продаж падает — это сигнал, что сбой не в отделе продаж, а в системе управления. Визионерство и непрерывное улучшение процессов и продукта помогают оставаться полезными в актуальных сценариях потребления.
7. Каждый отдел влияет на клиентский опыт. Каждый. В большинстве случаев прибыль от сделки начинается со второй покупки, поэтому удержание клиентов — это задача всех отделов. Внедрение культуры «Я влияю на клиента» помогает каждому сотруднику понимать свой вклад в создание клиентской ценности, осознанно влиять на свой вклад. Сквозные KPI для всех отделов позволяют прийти к системе, в которой вклад отдела перестает быть лишь локальным результатом, а становится частью общего успеха.
8. Клиент легко считывает позицию компании. Клиентоориентированность — глубоко укорененная установка, которая начинается с позиции владельца, транслируется через топ-команду и прорастает через всю компанию благодаря корпоративной культуре, стандартам, процессам. Бывает, что клиенториентированность прорастает и снизу, в этом случае важно поддерживать этот настрой — собирать группу неравнодушных носителей ценностей, амбассадоров и активно тиражировать их подход на всю систему управления. Так формируется прочный фундамент для клиентоориентированности на каждом уровне
9. Клиентский опыт формируют и сотрудники, и процессы в связке. Клиентский опыт (и высокий NPS) тесно связан с внутренней лояльностью команды (высоким ENPS) и качеством процессов. Только если сотрудники довольны и включены, будет доволен клиент. Создание сильной команды и отлаженных, автоматизированных процессов обеспечивает высокие стандарты сервиса. Вести мониторинг этих показателей имеет смысл в связке
10. Клиенты оценивают вашу компанию и продукт непрерывно. Не упускайте процесс контроля восприятия компании и возможность сделать этот процесс управляемым. Собирайте отзывы, работайте с обратной связью, узнавайте пожелания клиентов до того, как они попадут в сеть. Ведь отзывы — это часто первая точка касания клиента с брендом, и их качество формирует первые ожидания и доверие к вашей компании

Ключевой вывод моего проекта для производственной компании, о котором я рассказывала выше, — необходимость премиумизации мышления команды. Мы с командой предложили уйти от тактики скидок к глубокому пониманию актуальности и долговечности дизайна и комплексных поставок как ключевой ценности для клиента. Это мышление позволит поставлять не просто продукт, а стратегическое решение для объектов и конечных клиентов.

Таким образом, коммерческая команда а) становится носителем идеологии бренда и его ценности на рынке, б) удерживает объемы продаж без пикирования цены и маржинальности, акцентируя внимание на ценности продукта вместо ценовой конкуренции

Я бы назвала премиумизацию мышления (как умение доносить ценность) навыком нового лидерства, который станет особенно важным уже в 2025.