РБК Компании

Что такое методика контрольных точек в проджект-менеджменте

Ведущий редактор Юлия Константинова прочитала книгу «Проектное управление» и рассказывает, что такое методика контрольных точек и как она работает
Что такое методика контрольных точек в проджект-менеджменте
Юлия Константинова
Юлия Константинова
Ведущий редактор

Курирует направление «Бизнес» в издательстве МИФ

Подробнее про эксперта

Методика контрольных точек — самый мощный инструмент управления проектами в российских условиях. Контрольные точки формулируются как ответ на вопрос «Что сделано?» — прошедшее время, совершенный вид, страдательный залог. Контрольные точки могут распределяться по разным уровням, что обеспечивает балансировку и уменьшает необходимость в микроменеджменте и чайка-менеджменте. Подробности — из книги Павла Алферова «Проектное управление».

Контрольные точки

Постулат № 1: нет контрольных точек — нет понимания продвижения! Главное в проекте — получение конкретных результатов. Не только финальных (продукт проекта), но и промежуточных. Контрольные точки отражают получение результатов. Факт и прогноз по контрольным точкам отражают продвижение в проекте.

Контрольная точка определяет следующее (акроним — РОКС):

  • Результат. Что получим?
  • Ответственного. С кого спрашивать?
  • Критерии приемки. Cоответствует ли требованиям?
  • Срок получения результата.

Чайка-менеджмент и микроменеджмент

Методика контрольных точек очень близка к универсальности и работает в большинстве проектов. Она фактически «сшивает» все элементы системы управления проектом. Кроме всех прочих достоинств, она еще и помогает бороться с двумя большими проблемами, часто присутствующими в российских проектах: чайка-менеджментом и микроменеджментом.

Чайка-менеджмент — это когда топ-менеджер слышал, что в проекте что-то не так, прилетел, нашумел и улетел. Команда сначала негодует, а затем разгребает. Здесь надо понимать, что так происходит «не со зла». Просто у любого топа, с одной стороны, очень мало времени, много проектов и задач, а с другой — он беспокоится, что если не смотреть за делом, то люди «распустятся и разойдутся».

Противоположная чайка-менеджменту ситуация — микроменеджмент, когда топ-менеджер постоянно «влезает во все дырки», требует отчет по каждой небольшой работе. Почему? По той же причине — вдруг, если не посмотришь, ничего не произойдет?!

И здесь мы топам как раз и говорим: «Не беспокойтесь! Вот ваши контрольные точки первого уровня, вот прогнозы по ним — вы все будете понимать! Все равно беспокоитесь? Вот точки второго уровня и прогнозы по ним! Все равно нет уверенности? Окей, вот третий уровень. Все продумано, все крутится и обновляется».

Когда методика не работает

Тем не менее есть ситуации, в которых эта методика не работает совсем или работает очень плохо. Отмечайте для себя, есть ли у вас такое.

Первое — когда «НЕТ ПРОБЛЕМ». У нас все и так нормально работает. Подумаешь, все постоянно переносится и срывается. Как сказал один очень высокопоставленный человек на предложение внедрить методику контрольных точек, «а зачем? Строители все равно всегда задерживают». В такой ситуации нет желания главного заказчика, нет поддержки топ-менеджмента и методика работать не будет.

Второе — когда взятые на себя обязательства вообще ничего не значат. Это в основном про корпоративную культуру и отношения в коллективе: «Да, я неоднократно обещал все сделать в срок, но вот не получилось. Можно, я пойду? Мне работать надо».

Третье — когда отсутствует регулярное обсуждение статуса и прогнозов по контрольным точкам. Собрали с ответственных отчеты и на этом успокоились. Очень быстро ответственные понимают, что отчеты никто не читает и с их красными и желтыми точками никто помогать им не собирается. И тогда они начинают писать в отчетах всякую ерунду.

Четвертое — отсутствует управление изменениями контрольных точек. Ответственный несколько раз предупредил, что в срок результата не будет, все это поняли и согласились, но срок так и не перенесли. И точка красная на всех собраниях. Когда таких точек становится много, система начинает разваливаться. Называется «болезнь краснуха». Люди стараются не смотреть на отчеты — зачем, если и так понятно, что все плохо.

Пятое — когда такая высокая степень неопределенности в проекте, что мы не можем планировать даже приблизительно. Соответственно, никто не готов брать на себя ответственность даже за примерную оценку сроков получения результатов.

И шестое — если у нас есть другие параллельные мощные средства контроля продвижения проекта. Например, через метрики и регулярную демонстрацию продукта, как в аgile.

Если вы не отметили ни одного из пунктов, то на вашем проекте методика точно будет работать.

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Профиль

Дата регистрации21.04.2014
Уставной капитал10 000,00 ₽
Юридический адрес Г.Москва ПЕР. КОЗИХИНСКИЙ Б. Д. 7 СТР. 2
ОГРН 1147746441963
ИНН / КПП 7703809969 770301001
Среднесписочная численность224 сотрудника

Социальные сети

ГлавноеЭкспертыДобавить
новость
КейсыМероприятия