Как выстраивать ландшафтный бизнес

Меня зовут Илья Мочалов. Я являюсь ландшафтным архитектором, основателем и генеральным директором компании «Илья Мочалов и Партнеры».

Хотел бы познакомить вас с некоторыми особенностями нашей работы. Начиная свой ландшафтный бизнес в девяностые, мне приходилось заниматься буквально  «всем на свете» — начиная от импорта растений, их доращиванием, разработкой проектов и заканчивая строительством объектов, уходом за построенными садами. Наверное, время было такое. Поэтому очень быстро наступило понимание, что невозможно все делать сразу и одновременно хорошо.  Сейчас, почти тридцать лет спустя, мы выстроили свою работу только в двух направлениях — создали ландшафтное проектное бюро и строим объекты только по своим проектам. Ландшафтная компания «Илья Мочалов и Партнеры» занимает уверенные позиции в ландшафтных рейтингах. Это стало возможным только благодаря четкой и слаженной работе нашего коллектива и грамотно выстроенной системе управления компанией. Надо отметить, что, будучи профессиональным ландшафтным архитектором и ничуть не экономистом или управленцем, мне пришлось во многих моментах буквально переступать через себя, ломать свое представление о своей роли руководителя компании, чтобы прийти к успешному результату.

В статье я дам несколько четких практических рекомендаций, как выстроить систему менеджмента в ландшафтной компании, чтобы такой сложный и комплексный бизнес, как проектная организация, работал успешно.

Если проводить параллель с другими видами деятельности, проектирование имеет серьезную специфику. Это работа с клиентскими проектами, которые длятся определенное время, иногда даже по несколько лет. Кроме того, клиенты вносят в них свои корректировки, дают замечания, часто в процессе меняются исходные данные. В то же время это производство сложного и комплексного продукта с нашими перфекционистскими требованиями к качеству проектной документации.

Какие могут быть проблемы в уже работающем бизнесе?

• мало заказов (нет работы для сотрудников);
• недостаток квалифицированных кадров, чтобы выполнить все заказы;
• есть ощущение, что без собственника многие вопросы не решаются, и бизнес приносит меньше удовольствия и прибыли, чем хотелось бы.

Для организации успешной работы компании важно понимать, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Затем необходимо правильно поставить цель — как именно компания должна функционировать на данном этапе своего развития.

Жизненный цикл развития компании

Любая компания проходит такие же жизненные стадии, как и человек. Если обобщить, то это рождение, взросление, расцвет, старение, смерть. Переходя между стадиями, компания испытывает «смертельные» кризисы. Рассмотрим стадии становления компании.

Начинается все с «младенчества» — когда еще нет твердого спроса на продукт компании. В стадии активной деятельности спрос на продукцию становится больше, чем возможность его удовлетворить — компанию уже знают, делают заказы, компания может быстро расти. Из этой стадии бизнес может либо перейти в «юность», либо попасть в «ловушку основателей или семьи» — здесь возникает проблема делегирования, основатели не могут полностью передать ответственность за результаты работы команде.

В стадии «юности» в компании есть заместители руководителя, команда, в целом организация выглядит как большая и успешная. Здесь могут возникнуть две проблемы — неумение управлять прибылью (и ее прогнозами) и «преждевременное старение». Последнее может возникнуть по причине отсутствия у компании выбранной специализации.

Во время расцвета компания уже является активом, имеет определенную стоимость, в ней выстроены процессы и механизмы, которые позволяют гарантированно получать прибыль, системно закрывать вакансии. Собственник компании может руководить ею, уделяя этому несколько часов в неделю. Состояние расцвета является целевым, но, к сожалению, до него доживают менее 1% компаний.

Из чего состоит проектная организация?

Организация — это механизм, состоящий из функций. В проектной организации более 300 функций, которые можно сгруппировать в 6 основных блоков:

• управление организацией (как правило, эти функции возложены на собственника организации);
• производство (разработка чертежей, нормо-контроль, авторский надзор, контроль качества, устранение ошибок и т.д.);
• управление проектами (работа с клиентами — управление ожиданиями, передача рисков, юридическое ведение договоров);
• финансы (в проектных организациях этот блок специфический, поскольку постоянные затраты необходимо соотносить с определенным уровнем выработки по проектам);
• маркетинг и PR (работа над узнаваемостью компании);
• HR (найм сотрудников в условиях дефицитного проектного рынка).

Чем занимается собственник и генеральный директор успешной ландшафтной компании?

Рассмотрим, на что необходимо направить усилия собственнику и генеральному директору, который ставит перед собой цель масштабировать компанию.

1. Управление (стратегия и целеполагание) по направлениям: система управления, персонал, финансовый менеджмент, регулярный менеджмент, производственная система, управление проектами.

Первым шагом нужно определить организационные цели (по направлениям «персонал», «финансы», «внутреннее качество», «внешнее качество», «уровень компании»).

Вторым — выписать все бизнес-функции в компании (этот перечень может оказаться неочевидным, тем более для ландшафтного архитектора).

Третий шаг — объединить исполнителей в функциональные блоки компании (которые мы рассмотрели выше) по компетенциям.

Четвертый шаг — соотнести организационные цели и функциональные блоки, что позволит определить, какой функциональный блок за какую цель отвечает.

На пятом шаге уже можно оценить структуру управления компанией, увидеть, чего не хватает в тех или иных функциональных блоках для достижения организационных целей.

2. Организация (определение структуры, как именно все должно работать в компании). Здесь важно определить единицу (бизнес-юнит), которую нужно масштабировать. В проектной компании такой единицей является пакет работ (а не проект!). За каждым пакетом стоят понятные производственные операции. На пакетах работ завязаны система управления, персонал, финансовый менеджмент, регулярный менеджмент, производственная система, управление проектами.

3. Руководство (работа с людьми, постановка и делегирование задач). Специфика руководства проектным бизнесом состоит в том, что нужно управлять незавершенным производством. Здесь применимы следующие основные показатели регулярного менеджмента, измеряемые в рублях: выработка, техприемка, актирование, поступления.

Таким образом, любая компания для своего дальнейшего успешного развития должна решить задачу «прорыва» через кризис, перехода к следующему состоянию. Руководитель должен эту задачу решить, осуществляя три вида деятельности — управление, организация, руководство. Далее руководство компанией осуществляется через регулярный менеджмент. Именно так и строится успешный проектный бизнес нашей ландшафтной компании «Илья Мочалов и Партнеры».