Оптимизация процессов в строительной компании малоэтажного строительства

1. Описали процессы в нотации BPMN2.0. Схематично разобрали бизнес-модель заказчика: найти серые зоны в процессах (неописанные, отсутствующие, четко неописанные), задублированные процессы, что позволило определить вектор оптимизации бизнес — процесса.

2. Оптимизировали воронки продаж: в старой воронке были статусы, в которой держали «нерабочих» клиентов (например: отложили стройку на более поздний период), что приводило к некорректной аналитике и смещению «фокуса внимания» менеджеров. Создали шаблоны для автоматического формирования документов для заключения договоров в зависимости от банка-кредитора и формы оплаты. Прописали скрипты разговора менеджера, определили ЦКП на каждом этапе общения менеджера с заказчиком.

3. Создали воронки: воронка «квалификация» (позволяет отсеивать только целевые лиды, заполнять на ранних стадиях основную информацию по заказу), сегментировать клиентов, что позволило оптимизировать рекламную компанию; воронка «подготовка к строительству» — создали этапы взаимодействия всех сотрудников, связанных с подготовкой строительства (диспетчер, прораб, проектный менеджер, бригадир, сметчик, архитектор, менеджер, снабженец) — теперь вся документация по подготовке строительства формируется и сохраняется в едином месте; воронка «заказ материалов» — теперь бригадир может оперативно заказывать материалы на объекты, его заказы не потеряются, а каждый заказ контролируется до момента доставки на объект; воронка «строительство» — прописаны все этапы строительства, создание автоматически актов, напоминаний о критических невыполнения сроков, создается картина, на каком этапе находится каждый объект; воронка «подбор бригады» — позволяет вовремя инициировать процесс подбора бригад под конкретный объект, воронка рекламация — позволяет оперативно реагировать на обращения клиентов и исправлять ситуацию; воронка «сбору обратной связи (NPS)» — позволяет работать с отзывами клиентов, повышать рейтинг на ресурсах с отзывами; воронка «отложенный спрос» — позволило вынести «отложивших строительство» клиентов в отдельный процесс и не тратить на них большие ресурсы, при этом компания их не теряет, возвращается к ним через заданный промежуток времени; создали воронку «условный отказ» — РОП проверяет все «отказы», приложил ли менеджер все усилия для совершения продажи, теперь ни один отказ не останется без внимания РОПа

4. Обучение работы с «проектами и задачами» — обучили сотрудников вести проекты в специальном разделе «проекты и задачи». Стали создавать календарно ресурсный план по каждому проекту в диаграмме Ганта, что позволило наглядно анализировать этапы работ в которых происходит срыв сроков. Оптимизация данных процессов помогла уменьшить срок реализации и сдачи проектов.

5. Внедрение нового процесса всегда несет человечески риски в реализации (в нашем случае полное изменение процесса продажи и реализации проекта, по новому собранная CRM) нуждается в обучении и контроле. Поэтому внедрили удаленный отдел контроля качества для реализации всех новых процессов (выполнение новых сценариев продаж, новые сценарии работы с CRM), теперь все новшества контролируются, а данные ежедневно передаются РОПу и собственнику. РОП получает систематизированные данные по работе менеджеров, может оперативно работать с критическими отклонениями