Почему надо анализировать рекуррентные модели оплаты в софтверном бизнесе

Тенденция на переход от приобретения постоянных лицензий к временным сформировался более десяти лет назад, а с развитием облачных вычислений и технологий только усилился. Тем не менее, на российском рынке как молодые, так и очень зрелые разработчики до сих пор предлагают постоянные лицензии своим заказчикам. Важно отметить, что основные причины, побуждающие их выбирать такую модель оплаты различны. Для первых — это необходимость в быстром возврате инвестиций и простота бизнес-администрирования, для вторых — сложность изменения существующей бизнес-модели. 

Рекуррентность, в том контексте в котором мы будем про нее говорить ниже, — это модель оплаты лицензий (неисключительных прав на использование) или услуг, которая предполагает заданную периодичность повторяемости платежей (ежемесячно, ежегодно и т.д.). 

Экстенсивный рост в софтверном бизнесе, обусловленный в первую очередь процессами импортозамещения и проявляющийся в преобладающем объеме новых продаж над продлениями и возобновлениями, не может быть бесконечным. И для тех компаний, которые планируют оставаться стабильными и устойчивыми в течение длительного времени, важно понимать, как трансформировать экстенсивный в интенсивный рост. Одним из инструментов получения дополнительного дохода из существующего бизнеса является управление рекуррентными платежами, а оно, в свою очередь, невозможно без аналитики.

С позиции рекуррентности модели оплаты лицензий могут быть: 

1. Не рекуррентными (или постоянными). Такие лицензии заказчик приобретает единовременно и права переходят на весь срок действия исключительного права у правообладателя. В качестве примера тут можно привести лицензии на настольные операционные системы.
2. Частично рекуррентными. Как правило, это постоянные лицензии с добавленной к ним ограниченной во времени частью (обычно — техническая поддержка и/или доступ к обновлениям). Пример: та же десктопная операционная система с включенным контрактом на техническую поддержку и доступ к новым версиям на один год. 
3. Рекуррентными (или арендными, подписочными):

• Рекуррентная часть постоянных лицензий и/или продление рекуррентной части постоянных лицензий (продление гарантии, технической поддержки, доступа к новым версиям и обновлениям). 
• Подписки (месячные, квартальные, годовые, двух, трех, n-летние) — ограниченные во времени лицензии, как правило с включенным техническим сопровождением (обслуживанием) предоставляемые на заранее определенное количество активов (пользователей, устройств, почтовых ящиков, RPS и т.д.), но без привязки к фактическому потреблению. 
• Pay-as-You-Go — лицензии или услуги, оплачиваемые по выделению или привлечению, но без привязки к фактическому потреблению. Пример: оплата за месяц выделенного cloud провайдером виртуального сервера. 
• Pay-as-You-Use — лицензии или услуги, оплачиваемые по фактическому использованию. Пример: оплата анти-спам решения на основе количества почтовых ящиков, которые получали чистую почту в отчетном периоде. 

Аргументы в пользу временных лицензий: 

1. Сокращение среднего срока проекта и понижение порога входа. Подписочные лицензии, очевидно, дешевле постоянных и поэтому требуют меньших первоначальных затрат для клиентов. Следовательно, заказчикам проще решиться на покупку. 
2. Устранение версионного разнообразия и упрощение работы с обновлениями. Как правило, подписочные лицензии предполагают доступ к актуальным версиям и не требуют от клиентов приобретения нового продукта/обновления после выхода новой версии продукта. Следовательно, у всех заказчиков по умолчанию есть возможность использовать актуальный продукт. 
3. Постоянный контакт с рынком и получение обратной связи. Продажа постоянных лицензий предполагает формат «продал и забыл» — у отдела продаж нет поводов и причин для регулярного общения с заказчиками, что усложняет получение обратной связи и лишает возможности доп и кросс-продаж. 
4. Повышение прозрачности бизнеса и облегчение прогнозирования. Временные лицензии дают большой простор для анализа и построения моделей развития бизнеса — компании могут делать обоснованные предположения о денежных поступлениях в будущих периодах, основываясь на данных продаж по текущим и прошлым периодам. С другой стороны, отсутствие или недостаточно качественное прогнозирование может привести к значительным убыткам. 
5. Современная модель лицензирования, отвечающая требованиям бизнеса. Для большинства заказчиков, затраты связанные с ИТ и особенно с ИБ, являются расходами, а для бизнеса вполне логичное желание переносить расходы в себестоимость выпускаемой продукции или оказываемых услуг. И для этого им лучше быть в категории операционных, а не капитальных затрат. Более того, заказчики являются активными потребителями рекуррентной модели оплаты, используя решения других вендоров. 

Если есть аргументы «за», логично, что есть и «против». Ниже перечислены основные трудности, с которыми могут столкнуться компании, которые переходят на рекуррентную модель оплаты. 

1. Сопротивление изменениям со стороны рынка и особенно действующих клиентов. Актуальная проблема для зрелых вендоров, которые годами приучали рынок к тому, что лицензии постоянные и требуют определенного уровня финансовых затрат. Изменение модели лицензирования может повлечь негативную реакцию как со стороны торговых посредников (уменьшается средний чек сделки), так и заказчиков — необходимость планирования регулярных платежей, недорасход бюджета в отчетном периоде. 
2. Необходимость изменить бизнес-модель и мотивацию сотрудников. При переходе на подписочную модель оплаты компании сталкиваются с резким падением доходов в краткосрочном периоде (увеличение количества новых клиентов и регулярные платежи от существующих нивелируют падение в среднесрочной перспективе), что требует перестроения бизнес-модели и системы мотивации сотрудников. 
3. Необходимость определения правильной ценовой политики и формирование программы удержания клиентов. Обратная сторона быстрого привлечения клиентов — возможный быстрый их отток, если решение не соответствует ожиданиям или есть очевидная для клиентов диспропорция между ценой и ценностью решения. 

Таким образом, переход на рекуррентную модель оплаты при всех своих очевидных преимуществах несет и ряд сложностей, которые требуют проработки на этапе подготовки к такому переходу. 

Аналитика рекуррентных лицензий. 

Почему это важно? Потому что качественный анализ служит основой хороших управленческих решений, некачественный — может привести к неприятным последствиям. 

Непрерывный анализ рекуррентного бизнеса является базой для: 

1. Прогноза доходов будущих периодов. 
2. Маркер текущего состояния здоровья данного направления бизнеса. 
3. Основа для принятия корректирующих управленческих решений. 

Анализ и прогнозирование при рекуррентной модели оплаты можно разделить на три группы: 

1. Аналитика продлений. 
2. Аналитика годовых подписок. 
3. Аналитика месячных подписок. 

Аналитика продлений.

Основная метрика при анализе продлений — это Renewal Rate (процент продления) — отношение общего объема реализованных продлений к объему планируемых продлений. Renewal Rate (RR) должен стремиться к единице, и компании необходимо анализировать причины отклонения RR от единицы. 

Причины, которые оказывают негативное влияние на Renewal Rate: 

• Отказ заказчика от продления в силу финансовых факторов. 
• Отказ заказчика от продления в силу отсутствия необходимости продления. 
• Отказ заказчика от решения (нет необходимости в решении такого класса).
• Отказ заказчика от решения (конкурентный переход). 

Причины, которые оказывают положительное влияние на Renewal Rate:

• Необходимость продления для сохранения функционала решения. 
• Необходимость продления для соответствия требований регуляторов и политик безопасности. 
• Необходимость поддержания актуальной версии решения. 
• Необходимость соблюдения договорных обязательств. 
• Необходимость сохранения доступа к поддержке и сопровождению решения. 

Грамотный подход к управлению Renewal Rate и непрерывный анализ причин отклонения его от единицы способствуют повышению прозрачности и максимизации RRR (Renewal Recurring Revenue — регулярный доход от продлений), который, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние, являясь составной частью, TRR (Total Recurring Revenue — общий регулярный доход). 

Аналитика годовых подписок. 

Основной инструмент, применяемый в анализе годовых подписок — ARR (Annually Recurring Revenue — регулярный ежегодный доход (доход от ежегодных подписок)). ARR используется для понимания структуры дохода, прогнозирования доходов будущих периодов и оценке текущего состояния подписочного бизнеса. 

ARR позволяет провести декомпозицию оборота по подпискам для наглядного отображения реальной ситуации и динамики по каждой из групп: NEW (новые, впервые размещенные подписки), EXISTING (продление действующих подписок без изменения объемов), UPGRADE (увеличение объема подписок), DOWNGRADE (уменьшение объема подписок), REACTIVATION (объем размещенных подписок, остановленных в прошлых периодах), CHURN (отток, прекращение действия подписок). 

ARR формируется в помесячной разбивке, базой сравнения (основой для прогноза и формирования EXISTING части служат данные прошлых периодов). 

Для целей корректного ведения ARR контракты длительностью два, три и более лет должны быть приведены к однолетним (пропорционально). 

Аналитика месячных подписок. 

Важно также отслеживать динамику и структуру месячных подписок используя инструмент MRR (Monthly Recurring Revenue – регулярный ежемесячный доход), в противном случае возможна неточность в планировании и оценке состояния бизнеса. 

Пример: в мае объем продаж составил 300 000 рублей, в июне — 500 000 рублей, в июле — 1 000 000 рублей. Если оценивать по методике MoM, получается, что в июне прирост составил 67%, в июле 100% — что является отличным показателем и компания могла бы быть вполне довольна собой. Но если рассмотреть структуру этих подписок по MRR-модели и разложить оборот каждого месяца на новые подписки, текущие, увеличение, уменьшение, отток — мы увидим, что в июне из 10 действующих подписок пять прекратили использование (-150 000 рублей), а оставшиеся пять нарастили объемы (+350 000 рублей), в июле же пять оставшихся подписок также были остановлены ( -500 000 рублей), но появилась одна подписка на 1 000 000 рублей. Таким образом, MRR позволил увидеть, что при на первый взгляд хороших показателях роста, у компании очевидные проблемы с сохранением действующих подписок, что является большим риском для стабильности бизнеса. 

Управление MRR критично для оценки здоровья бизнеса особенно при моделях оплаты, завязанных на фактическое потребление/выделение ресурсов — Pay-as-You-Go/Pay-as-You-Use. 

Другими важными метриками для анализа подписок являются: 

ARPU (Average Revenue per User) — определяет размер среднего вознаграждения получаемого с одного пользователя (партнера).  Данная метрика важна для понимания как подписки горизонтально масштабируются в рамках одного клиента/партнера.

QU/QP (Quantity Users/ Quantity Partners) — определяет количество активных пользователей подписок. Данная метрика важна для понимания как подписки вертикально масштабируются.

Total Recurring Revenue, являясь суммирующим ARR, MRR, RRR инструментом, позволяет наглядно декомпозировать рекуррентный бизнес компании для целей аналитики, построения прогнозов и принятия управленческих решений. Грамотное использование TRR позволяет максимизировать доход в первую очередь от существующего бизнеса, тем самым обеспечивая интенсивный рост.