Почему стоит брать на работу кандидатов с «неразвиваемыми компетенциями»

Наступившая эпоха сложного найма требует нового взгляда на классическую концепцию «hireable / trainable компетенции». Хотя идею hireable/trainable-компетенций редко называют именно этими словами, на практике мы сталкиваемся с ней регулярно.

Суть концепции проста: все компетенции сотрудников делятся на две большие группы — Hireable (нанимаемые) и Trainable (развиваемые).

«Нанимаемые компетенции» — это, как правило, личные качества, способности, плохо поддающиеся развитию или не поддающиеся совсем. В таком случае проще нанять (hire) кандидата, который уже ими обладает, чем расходовать время, силы и средства компании на попытки обучения сотрудника без гарантии результата. В качестве примера «нанимаемых компетенций» можно привести уровень интеллекта, системное мышление, способность к эмпатии.

«Развиваемые компетенции» — напротив, хорошо поддаются прокачке. Для их наращивания существуют проверенные средства — тренинги, специализированная литература и т.п. К развиваемым компетенциям как правило относят навыки постановки задач, планирования, приоритизации, управления, коммуникации.

Традиционно при найме компания стремится нанимать кандидатов с высокими hireable competencies. Если у него недостаточно развиты trainable competencies, это не повод не брать его на работу: достаточно будет дообучить, натренировать его.

Наше исследование факторов, прогнозирующих повышение, подтверждает распространенность у работодателя именно такого подхода. В типичной российской компании на позициях «линейный и средний менеджер» карьеру делают прежде всего сотрудники с сильным набором личных качеств — решительные, прагматичные, способные легко воспринимать новую информацию и т.д. Знаний и навыков, то есть развиваемых компетенций, в списке факторов карьеры почти нет.

Но в эпоху сложного найма такие четкие барьеры могут стать минусом. Обилие «нанимаемых» компетенций в профиле может сделать вакансию недоступной для существенной доли кандидатов на рынке: сейчас числа кандидатов, которые обладают «полным пакетом» hireable competencie, недостаточно для того, чтобы покрыть потребности рынка. При этом на рынке достаточно соискателей, прокаченных по развиваемым компетенциям.

Как быть работодателю? Снижать ли при найме планку по hireable competencies? Что еще можно сделать, чтобы расширить поле соискателей? 

Развивать трудноразвиваемое

Всегда хочется верить, что безнадежных случаев нет, и даже самые неразвиваемые компетенции можно сдвинуть с мертвой точки.

Если кандидат не проходит барьер найма по одной-двум hireable competencies, и в компании есть устоявшаяся практика их развития, можно рискнуть и все-таки нанять его. Вероятность успеха зависит от того, о какой именно компетенции идет речь.

Например, интеллектуальные способности — уровень интеллекта, критическое мышление, системное мышление и т.п. — с трудом можно развить во взрослом возрасте. Тем не менее недавний мета-анализ возможности развития критического мышления среди медсестер показал смешанные результаты: ровно половина исследований подтверждает эффект от обучения, а вторая показывает, что его нет. То есть приговор не окончателен и попытаться все-таки можно.

Снижать барьеры

Этот вариант уже был упомянут выше. Отказаться от части требований к соискателю может стать хорошим решением — особенно там, где речь идет об установках. Установки — это то, как человек относится к рабочим задачам, клиентам, коллегам. Если наниматель расставит приоритеты установок — оставит принципиально важные и откажется от остальных, это высвободит большую долю кандидатов. Например, Методология DEEP позволяет сделать этот выбор на основе данных и реального профиля эффективности — так, чтобы приоритетные «нанимаемые» компетенции требовали только того, что критично для эффективной работы.

Создавать правильную среду

Этот вариант шире двух предыдущих, он затрагивает саму систему организации: как она влияет на необходимость hireable competencies? Какие условия повышают требования к наличию у сотрудника того же критического мышления, а какие делают его менее обязательным? Где в системе организации отсутствуют фильтры, блокирующие недостоверную информацию и вынуждающие сотрудника с ней взаимодействовать?

Часть проблем могут быть решены за счет отладки технических процессов и пересмотра привычных действий руководителей. Помочь руководителю отказаться от практики создания нагрузки на дефицитные навыки сотрудников могут практики регулярного менеджмента.  Например, сверка источников и обсуждение сомнений могут быть «зашиты» в процедуру еженедельных совещаний. Таким образом командный формат работы сможет компенсировать дефициты отдельных членов команды и позволит снизить требование к соискателю по компетенции «критическое мышление».