Маркетплейсы-2026: финансовая стратегия для удержания маржинальности

Маркетплейсы в 2026 году перестанут быть «простым каналом продаж» и превратятся в поле для сложной финансовой игры, где выживают только те, кто осознанно управляет маржой на уровне каждой позиции. Для ИП и владельцев ООО это уже не про «как бы отгрузить больше», а про построение системы, в которой комиссии, логистика, маркетинг и налоги заранее заложены в цену и управленческий учет. 

1. Почему 2026 год переломный для селлеров

С 1 января 2026 года вступают в силу изменения налогового законодательства: базовая ставка НДС повышается с 20% до 22%, а порог выручки для освобождения от НДС на УСН снижается с 60 млн руб. до 20 млн руб. в год. Для многих селлеров Ozon и Wildberries это означает автоматический переход в статус плательщика НДС, рост налоговой нагрузки и необходимость пересмотреть и финансовую модель. 

Параллельно Маркетплейсы меняют собственную экономику: повышают комиссии, усложняют тарифные сетки и поднимают стоимость логистики и хранения, увеличивая рост своих услуг. В такой среде классический подход «посмотрим, сколько останется по отчету» перестает работать: без полноценной финансовой стратегии маржинальность растворяется в комиссиях, штрафах и налогах. 

2. Налоговая реформа 2026: что меняется для ИП и ООО

Ключевые изменения для бизнеса на маркетплейсах в 2026 году укладываются в несколько блоков. 

• Повышение стандартной ставки НДС до 22% увеличит налоговую нагрузку по всей цепочке, от поставщика до услуг маркетплейса и логистических операторов. 
• Снижение порога по выручке для освобождения от НДС на УСН означает, что часть ИП и ООО с относительно небольшой, но растущей выручкой, будут вынуждены платить НДС и вести более сложный учет. 

Для селлеров это выливается в дополнительные расходы и требованию к прозрачности операций: выручка, комиссии, бонусы, возвраты, реклама, абсолютно все должно быть корректно отражено для учета НДС и других налогов. Важно и то, что ужесточается контроль: цифровые платформы и онлайн-кассы дают налоговым органам детализированную картину оборотов, а значит «серые» практики в отчетности становятся гораздо рискованнее. 

3. Ozon и Wildberries: рост комиссий и логистики

В 2024–2025 годах Ozon несколько раз обновлял тарифы, повышая комиссии по ряду категорий и вводя новые условия для товаров низкого ценового сегмента. По данным официальных объявлений, изменения затрагивали как модели FBO, так и FBS/realFBS, а также сопровождались корректировкой тарифов хранения и работы с крупногабаритным товаром. 

Wildberries в тот же период также повышал комиссии и пересматривал логистические тарифы, особенно по моделям с хранением на складах маркетплейса. По отдельным направлениям стоимость логистики и обработки выросла на десятки процентов, что особенно болезненно для недорогих и тяжелых товаров, где доля логистики в цене и так велика. 

Дополнительный фактор — регуляторные требования к платформенной экономике: закон о регулировании маркетплейсов усиливает обязанности площадок по прозрачности условий, проверке партнеров, обработке претензий и учету логистической инфраструктуры. Эти требования не задают комиссию напрямую, но объективно увеличивают издержки платформ, которые традиционно перекладываются на селлеров через рост комиссий, платные опции и изменение тарифных схем. 

4. Роль CFO: архитектор маржинальности

В этих условиях CFO или собственник, выполняющий его роль, становится архитектором unit‑экономики, а не просто «создателем отчетности». Его зона ответственности — видеть полный P&L по каждой товарной позиции и по каждому маркетплейсу: закупка, логистика, комиссия, реклама, возвраты, скидки, налоги, а также реальная маржа по SKU. 

Ключевые показатели для CFO на маркетплейсах:

• маржинальность после всех удержаний по SKU;
• оборачиваемость запасов по складам (собственный, Ozon, Wildberries);
• доля логистики, комиссий и маркетинга в выручке;
• уровень возвратов и доля проблемных заказов. 

Типичная ошибка селлеров — смотреть только на маржинальную прибыль (цена минус закупка) или на агрегированный отчет маркетплейса, не выделяя отдельными строками логистику, маркетинг и пр. В результате товары, которые на первый взгляд «приносят прибыль», после учета всех скрытых расходов оказываются убыточными. 

5. Управленческий учет: как «увидеть» реальную маржу

Для работы с Ozon и Wildberries CFO нужен управленческий учет, который отражает полную экономику сделки по направлениям (магазинам).

Для одного SKU минимально должны фиксироваться:

• закупочная цена (с учетом доставки до РФ, растаможки, упаковки и доработки);
• доставка до склада маркетплейса или до клиента (по модели FBO/FBS/FBW/DBS);
• комиссии маркетплейса по конкретной категории и модели;
• платное хранение, обработка, утилизация и возвраты;
• расходы на продвижение (реклама, скидки, участие в акциях);
• налоги и взносы, включая НДС и страховые взносы по персоналу, работающему в конкретном направлении (магазине). 

Структура управленческого плана счетов должна позволять быстро получать P&L по направлениям: Ozon отдельно, Wildberries отдельно, плюс опт или собственный интернет‑магазин. При этом важно выделить отдельные статьи для комиссий, логистики, маркетинга, IT‑сервисов, чтобы видеть, какой «кусок пирога» съедает.

Технически это проще делать в системах, которые имеют готовые интеграции с маркетплейсами и умеют автоматически подгружать отчеты, и входящие УПД по расходам (вознаграждение, реклама, логистика, штрафы, эквайринг и прочие). Без автоматизации CFO быстро упрется в потолок по объему ручной работы и рискам ошибок. 

6. Формула минимальной жизнеспособной цены

Задача CFO — это не только понять, сколько же бизнес зарабатывает сейчас, но и определить «минимальную жизнеспособную цену» (МЖЦ) для каждой позиции — ту, ниже которой продавать нельзя без осознанного решения «идти в минус ради стратегии». 

Концептуально МЖЦ включает:

• себестоимость товара (закупка + доставка до РФ/склада, упаковка и доработка);
• логистику по выбранной модели (FBO/FBS/FBW/DBS), включая доставку до склада, внутри сети маркетплейса, до клиента и обратно при возвратах;
• комиссию маркетплейса по категории и ценовому сегменту;
• платное хранение, сортировку, утилизацию;
• маркетинг (внутренняя реклама, скидки, участие в акциях);
• налоги (НДС 22%, УСН или налог на прибыль, страховые взносы);
• целевую маржу (например, 10-15%). 

Для Ozon особенность в том, что тарифные сетки различаются по категориям и ценовым диапазонам: для дешевых товаров часто вводятся особые условия, зато по другим позициям ставка может быть выше средней. CFO важно моделировать сценарии, в которых комиссия увеличивается еще на несколько процентных пунктов, и заранее понимать, при каких уровнях цены и объемов товар остается рентабельным. 

На Wildberries необходимо учитывать более дорогую и изменчивую логистику, особенно для крупных и тяжелых товаров по моделям FBW и FBS. Здесь МЖЦ чувствительна к срокам оборачиваемости: чем дольше товар лежит на складе маркетплейса, тем выше совокупная стоимость хранения и риск принудительных уценок. 

7. Логистика и склады: считать, а не «экономить на глаз»

Рост стоимости логистики и хранения — это один из ключевых драйверов снижения маржи на маркетплейсах в 2026 году. Удорожание топлива, аренды складов, персонала и IT‑инфраструктуры приводит к пересмотру тарифов маркетплейсов и логистических операторов, а значит, к необходимости CFO пересчитывать цепочку продаж. 

Для многих селлеров оптимальным становится гибридный подход:

• часть ассортимента размещать на складах маркетплейса (FBO/FBW) для обеспечения максимальной скорости доставки и видимости;
• часть держать на собственном складе и продавать по FBS/DBS, чтобы снизить плату за хранение и отложить расходы до момента заказа;
• по крупногабариту и сезонным товарам строить отдельные сценарии с учетом пиков спроса и рисков неликвида. 

Ключевой показатель — оборачиваемость запасов по каждому складу и категории: избыточные остатки на складах маркетплейса приводят к платному хранению, штрафам и уценкам, что быстро «съедает» маржу. CFO должен определить период оборачиваемости товаров и внедрить процессы регулярного пересмотра поставок и ассортимента. 

8. Налоговое планирование и выбор формы бизнеса

После реформы выбор между ИП и ООО, а также между УСН и ОСНО становится менее очевидным, особенно для селлеров с выручкой, близкой к новым лимитам. Для многих бизнесов, активно закупающих товары с НДС и получающих услуги маркетплейсов с НДС, переход на общий режим с возможностью вычета налога может оказаться выгоднее, чем продолжение работы на упрощенке без таких вычетов, но это нужно считать. 

При этом разделение юрлиц по видам деятельности: маркетплейсы, опт, розница, услуги, вполне возможен, если не будет признаков дробления, все юрлица будут соответствовать деловой цели и не будут пересекаться. 

ФНС усиливает аналитический контроль за электронными продажами: данные маркетплейсов, онлайн‑касс и банковских операций позволяют быстро выявлять несоответствия выручки и налоговой отчетности. CFO стоит заранее подготовить внутренние документы: политики ценообразования, регламенты по скидкам и возвратам, учетные политики по НДС и УСН, чтобы в случае вопросов со стороны контролирующих органов иметь прозрачное обоснование финансовых показателей. 

9. Практический чек‑лист CFO на 2026 год

Чтобы удержать маржинальность в новых условиях, CFO и собственнику бизнеса на Ozon и Wildberries стоит в ближайшие месяцы выполнить несколько шагов. 

• Пересчитать финансовую модель с учетом НДС 22%, новых лимитов УСН и возможных дополнительных налогов для импортеров. 
• Оценить, какой режим налогообложения и форма (ИП/ООО) оптимальны при текущей и планируемой выручке с учетом возможности вычетов по НДС и стоимости администрирования. 
• Внедрить раздельный управленческий учет по маркетплейсам, каналам продаж и системам налогообложения, желательно обеспечить автоматическую загрузку и сверку отчетов Ozon и Wildberries. 
• Настроить регулярный расчет минимальной жизнеспособной цены по ключевым SKU с учетом комиссий, логистики, маркетинга, возвратов и налогов, а также сценариев изменения тарифов маркетплейсов. 
• Пересмотреть логистическую стратегию: сравнить FBO/FBS/FBW/DBS и собственный склад, особенно для крупногабарита и сезонных товаров, и вычислить период оборачиваемости товара. 
• Подготовить внутренние регламенты по ценообразованию, скидкам, участию в акциях, работе с возвратами и документообороту с маркетплейсами. 

Напоследок, напомню какие бывают модели:

FBO (Fulfillment by Operator) — продажа со склада маркетплейса.

• Товар хранится на складе площадки, маркетплейс сам собирает, упаковывает, отправляет заказы и обрабатывает возвраты.​
• Продавец отвечает за поставку партии на склад маркетплейса и соблюдение требований к упаковке и маркировке, платит за хранение и логистику по тарифам площадки.

FBW (Fulfillment by Wildberries) — по сути разновидность FBO именно для Wildberries.

• Товар хранится на складе Wildberries, а площадка полностью берет на себя логистику: прием, хранение, комплектацию, доставку и возвраты. 
• Для селлера это «Продажа со склада Wildberries» с особыми ограничениями по видам товаров и своими тарифами на логистику и хранение.

FBS (Fulfillment by Seller) — продажа со склада продавца с доставкой силами маркетплейса.

• Товар хранится у продавца; когда поступает заказ, продавец сам собирает, упаковывает и привозит его в пункт приема/на сортировочный центр маркетплейса.
• Дальше доставку до покупателя, клиентский сервис и часть возвратов берет на себя маркетплейс; комиссии по этой модели обычно выше, чем по FBO.

DBS (Delivery by Seller) — доставка силами продавца, маркетплейс только «витрина».

• Продавец сам хранит товар, принимает заказы с площадки, организует доставку до покупателя своей или партнерской службой и сам обрабатывает возвраты.
• Эта модель дает больше контроля над регионом и стоимостью доставки, но и максимальная ответственность по логистике и сервису ложится на продавца.

В 2026 году выигрывать будут не те, кто «просто больше продает», а те, кто умеет считать, планировать и управлять финансовой моделью на уровне каждой товарной позиции и каждого маркетплейса. При поддержке собственника у CFO есть шанс превратить маркетплейсы из источника постоянных сюрпризов в управляемый и предсказуемый канал дохода, даже в условиях роста налогов, комиссий и логистических издержек.