Почему инновации тормозятся не людьми, а системой — анализ трех этажей

Вы тоже пытаетесь внедрять инновации? Сейчас все пытаются — не у всех выходит. Причины у каждого свои. Но если вам не удается поставить команду на инновационные рельсы, никто вас не слышит, все буксует, то вы столкнулись не с кризисом идей, а с поломкой «корпоративного лифта».

Ваш призыв к инновационности застревает между «этажами», потому что на каждом из них — свои код доступа, правила игры и страхи. Давайте пройдемся по уровням корпоративной архитектуры и найдем, где лифт ломается.

Возможно, вас удивит, но согласно исследованию Blanchard главный гаситель инноваций — сама рабочая среда: чрезмерная нагрузка, нехватка поддержки, страх неудачи, культура избегания рисков. Бьет это по всем уровням. Но любые создающие среду механизмы запускаются сверху. Поэтому начнем с верхнего этажа.

Этаж 3. «Топы» требуют прорывов — получают инертность или турбулентность

Топ-менеджеры смотрят на инновации сверху — через призму прибыли, конкуренции, результата. Поэтому на третьем этаже ожидания от инноваций очень рациональны.

Чего хотят наверху:

• Прорывов — новые продукты, процессы, имидж. 
• Скорости — без хоровода провалов/переносов. 
• Предсказуемости — чтобы понимать, что и когда будет. 
• Энергии «снизу» — чтобы люди предлагали и делали без подталкивания. 
• Эффективности и контролируемых рисков — чтобы не страдали KPI и «не прилетало», откуда не ждали.

Здесь кажется: заданного стратегического вектора достаточно, чтобы «внизу все работало». Но...

Что наверху блокирует инновации:

Во-первых, непоследовательность. Классическое исследование Kouzes & Posner говорит: не мечись! Если лидер доводит начатое до конца, предсказуем в реакциях, его слова совпадают с делами — люди за ним следуют. Но если эксперименты поддерживают только иногда, приоритеты меняются ежемесячно — таких игр сотрудники избегают.

Во-вторых, перегретость ожиданий. Инновации — не «эврика!» по запросу, а ритм, регулярно выдающий результат. Но некоторые топы ждут прорыва сразу — и разочаровываются через квартал. А тогда — перечитываем предыдущий пункт.

В-третьих, разрыв между призывами и операционно насущным. С одной стороны: «пробуйте — не бойтесь ошибок». А параллельно: «НО без сбоев по текущим задачам!» Тут люди пытаются угадать, что важнее, и угадывают — в пользу операционки: за нее их оценивают.

Топ-менеджеров можно понять. Они сами в стрессе — с них все время что-то спрашивают, что-то от них требуют: все — от собственников до госорганов. Они боятся неудачи — и личной, и неуспеха компании. И никто не дал им ресурсов с запасом: команды, деньги — все расписано.

Реальность глазами верхнего этажа.

Топ-менеджерам может казаться: организация движется как единый организм. Инновационный процесс с высоты прямолинеен, как лом: «Мы говорим — они делают». Достаточно задавать направление, поручать, предлагать — и все пойдет «по инстанциям».

А если внизу тормозит или лихорадит — а оно почему-то всегда это делает, — значит, проблема там. Так вот: нет под топ-менеджерами никакого монолитного «низа». Есть разные слои, люди, команды. И скорость теряется не «внизу вообще», а на очень конкретном следующем уровне.

Этаж 2. «Мидлы» — на которых все держится — сами выбирают, чему служить опорой

Миссия среднего менеджмента — связывать ожидания третьего этажа с возможностями первого. Но точно не ценой карьеры/премии. Тем более что топы не любят вдаваться в детали, но умеют «махать шашкой».

Чего хочет средний уровень:

• Удержать свою позицию — они до нее выросли, ее ценят. 
• Не быть сбитыми на взлете — они растут, хотят расти: ошибка здесь — угроза траектории. 
• Не провалить операционку — прилетит именно за нее. 
• Внедрять новое — если это им не навредит. 
• Правильно считывать сигналы сверху — даже противоречивые, непонятные или если сигналов нет. 
• Иметь хорошую команду — которая помогает расти или просто не создает проблем с «верхом».

Мидлы живут между двух огней — давление и неприятности поступают сверху и снизу. При этом «всех собак вешают» на среднего менеджера.

Что блокирует инновации на втором этаже:

Во-первых, непрозрачные/непоследовательные сигналы сверху. Если из одного кабинета звучит «побежали», «инвестируем», а из другого — «не спешить», «экономим» — выберут «не спешить и экономить». Если сегодня требуют прорыва, а завтра — маленьких улучшений — суетиться не станут, подождут до послезавтра. Если «спущены» инновационные задачи без времени, ресурсов, полномочий — будут шлифовать операционку.

Во-вторых, страх публичного провала. Здесь ошибка — риск для карьеры. Если за ошибки наказывают или подвергают обструкции, мидл будет избегать риска.

В-третьих, «мадридский двор». Недавнее крупное китайское исследование показало: где много «игр», интриг, кулуарных решений — инновационность падает автоматически. Человек перестает делиться идеями — их могут присвоить, проигнорировать, использовать против тебя. Здесь мидл молчит сам и тормозит сотрудников.

В-четвертых, дисбаланс ожиданий сверху и снизу. Сверху хотят скорости и результата, снизу — ясности и защиты. Поэтому средний уровень, как разумный ребенок непутевых родителей — постоянно ищет компромисс. Но часто находит не тот: если наверху сбоит — на втором этаже возникают сильные искажения.

В-пятых, переутомление. Исследования подтверждают: перегруженность снижает желание пробовать новое — на него нет ресурса.

Реальность, в которой живет средний этаж.

Верхний уровень часто плохо представляет, что происходит внизу. Для второго этажа логика топов тоже не прозрачнее гранита. Поэтому, если спускают бог знает что, менеджер здесь сам достраивает картину мира.

Да, это самый «толковательский» этаж.

Но именно здесь большинство инноваций запускается — либо блокируется. Решения тут принимают не из злого умысла, а на основе возможностей, давления, неопределенности, противоречивых сигналов — всех факторов рабочей среды.

Если не развивать ее как инновационную, здесь инновации будут терять скорость — или смысл. А для рядовых сотрудников средний уровень — единственный источник интерпретации стратегии. Если он блокирует, замедляет, деприоритезирует, внизу следуют именно этому, считая, что «топы ничего не хотят».

Этаж 1. Сотрудники готовы участвовать в инновациях — но

Первый этаж — самый массовый и чувствительный. На нем видна реальная инновационность — результат усилий верхних этажей.

Здесь люди с разными опытом и установками. Они делают бизнес руками, видят узкие места, первыми замечают, где можно улучшить. И всегда точно понимают, стоит ли улучшать — по глазам непосредственного руководителя.

Чего хочет первый этаж:

• Чтобы было понятно, что нужно — не «думайте нестандартно», а «какой формат, куда нести идеи, как оценят, что будет дальше». 
• Чтобы было безопасно предлагать новое — не чтобы аплодировали (это уже из области фантастики), а чтоб хотя бы не прилетало. 
• Чтобы инициативы не тонули — не «о, классная идея!» и тишина, а конкретные действия и результат.

Сотрудники готовы быть полезными. Но «полезность» нужно встроить в систему — никто не станет бороться с компанией, навязывая ей пользу.

Что блокирует инновации здесь:

Во-первых, та же перегруженность — работая «на пределе», фокусируешься на выживании, делаешь быстрее — не лучше: тогда новое — роскошь.

Во-вторых, (как и у мидлов) страх осуждения или боязнь пострадать — «плавали — знаем»: предлагал — одернули, посмеялись, нагрузили больше (инициатива, как известно, наказуема), не услышали (что хуже критики) или украли идею, обошли признанием (когда «мадридский двор» наверху — он везде).

В-третьих, непрозрачность процессов — недавнее индонезийское исследование показало: человек, который не понимает, как устроена и работает компания или принимаются решения — избегает предлагать новое.

Реальность, которую видит нижний этаж. 

Здесь все гораздо понятнее, чем на предыдущем уровне. Ведь реальность тут во многом формируется непосредственными руководителями — в уже интерпретированном виде. Сотрудник хорошо чувствует, чего ждет менеджер, и старается соответствовать. Ведь отношения с руководителем для большинства — приоритет.

Где ломается «лифт инноваций»

Инновации тормозятся не людьми. Они застревают на стыках — этажей, сигналов, интерпретаций. Верхний уровень ждет прорывов, смелости, эффективности; средний — ясности, поддержки, защиты; нижний — смысла и безопасности.

Если эти ожидания не синхронизировать — сигналы и идеи будут теряться, инновационность превратится в «редкие вспышки», культура будет производить приспособленцев вместо инноваторов.

Как превратить «черные ящики» этажей в инновационную среду. Практические советы для топов:

• Сделайте сигналы вниз стабильными — компания ВСЕГДА за инновации. Меняя приоритеты ежемесячно, не ждите инновационности. Люди откликаются на последовательность.
• Давайте мидлам «пространство маневра». Ставя задачу, проясняйте, что можно менять без согласования, что — приемлемый риск. Проясните — получите инновации, нет — оправдания.
• Убирайте из сигнальной среды шум. Не набрасывайте приоритетов, не отменив других. Инновационность — не Телеграм-канал, а фокус внимания.
• Инвестируйте в мидлов — это дешевле масштабных трансформаций. Можно менять процессы, инструменты, оргструктуру, но слабый средний уровень выдаст минимальный результат. Научите людей работать с гипотезами, управлять микропроектами, создавать психологическую безопасность.
• Создавайте правила экспериментов. Что считается экспериментом, сколько он длится, как оценивается, кто поддерживает команду. С правилами люди смелее идут вперед.
• Реагируя на ошибки, не пугайте — поддерживайте. Если за ошибки наказывать, инновационность замолкает. Если они — повод пересматривать гипотезы, инновации ускоряются.
• Показывайте личный пример. Публично поддерживайте эксперименты, используйте новые практики, защищайте мидлов.

Практические советы для мидлов:

• Перестаньте угадывать — уточняйте. Угадывание — худшая стратегия. Чаще вы ошибетесь — и останетесь виноваты.
• Берегите себя как ресурс. Перегруженный руководитель — враг инноваций. Когда нет сил — не до нового.
• Разбивайте нововведения на шаги. Инновации, требующие недель, внедряются, живущие кварталами — откладываются.
• Устраните страх из жизни команды. Говорите прямо: «За попытку не ругаю», «Не понял — спроси», «Я рядом — поддержу».
• Защищайте сотрудников от хаоса сверху. Фильтруйте, не транслируйте все подряд, превращайте спущенный хаос в план работ.
• Докладывайте наверх о пользе — не о процессе. Там любят движение. Если видят даже малый прогресс — получите зеленый свет.
• Учитесь и обучайте команду. Не ждите озарений. Есть простые фреймворки: как вырабатывать, проверять, отбирать идей, вовлекать сотрудников. Когда алгоритм известен, неуверенность уходит — остается фокус на результате.

Так на каком этаже умирают инновации? Ответ: ни на одном — между. Инновации — не гений одиночек или воля топов, а циркуляция энергии между уровнями. Сложно ли запустить этот процесс? Нет — нужно наладить работу «лифта». Это не трансформация — настройка связей. Она требует малых шагов — в обычной операционке, без театральных реформ.

Когда этажи начинают слышать друг друга — инновационность из вызова превращается в привычку. Именно так компании становятся инновационными: не потому, что «все стали креативными» — просто среда перестала тормозить и начала поддерживать, а система научилась слушать саму себя.