Четыре отрасли — четыре кейса: как можно управлять оборотным капиталом

Многие компании сталкиваются с кассовыми разрывами. Они не могут рассчитаться с поставщиками, потому что не имеют свободных остатков, а деньги от покупателей еще не пришли к моменту, когда они нужны. Для того, чтобы все-таки провести платеж компании привлекают кредиты на пополнение оборотных средств, на которых теряют внушительные суммы. Судя по сайтам банков, потери компаний могут составлять от 12 до 48% годовых, именно такие ставки предлагаются. Но как избежать этих потерь или хотя бы снизить их? Избежать их можно, и для этого необходимо качественно управлять оборотным капиталом.

В идеале такие процессы могут выглядеть следующим образом:

1. Компания «А» закупает у компании «Б» сырье на сумму 10 миллионов рублей с отсрочкой в 70 рабочих дней. В результате этого у «А» возникает перед «Б» кредиторская задолженность на сумму 10 миллионов рублей, которую «А» должна погасить через 70 рабочих дней.
2. В течение 30 рабочих дней «А» производит продукцию с использованием сырья, закупленного у «Б».
3. «А» реализует готовую продукцию компании «В» с отсрочкой платежа в 40 рабочих дней на сумму 17 миллионов, в ходе чего у «В» возникает задолженность перед «А» на эту же сумму.

Такую ситуацию можно назвать идеальной или близкой к идеальной, поскольку в рамках одного производственного цикла компания успевает закупить сырье, произвести продукцию, реализовать ее и получить деньги от покупателей. В этом случае не возникает кассового разрыва, а платежи финансируются с реализованной продукции. Для того, чтобы понять эту картину на цифрах необходимо суммировать отсрочку по кредиторской задолженности (-70 дней), время на производство продукции (+30 дней) и отсрочку по дебиторской задолженности (+40 дней), в результате чего получается 0 дней (-70+30+40=0), когда компания не обеспечена денежными средствами.

Этот анализ может быть проведен как на уровне одного цикла, так и для всей деятельности компании. В этом случае применяется показатель «цикл оборачиваемости денежных средств», который состоит из элементов «оборачиваемость кредиторской задолженности», «оборачиваемость запасов» и «оборачиваемость дебиторской задолженности». Нулевое или отрицательное значение этого показателя говорит о том, что компания работает «под реализацию», а положительное значение — что испытывает дефицит денежных средств на рассчитанное количество дней.

Рассмотрим примеры из нефтегазовой отрасли, металлургов, ритейла и телекома.

Нефтегазовая отрасль

У ключевых представителей нефтегазовой отрасли цикл оборачиваемости денежных средств составляет в среднем от 20 до 27 дней. Это значит, что на производство, реализацию и сбор денег от покупателей тратится на 20-27 дней больше, чем время, которое нам отсрочкой дают наши поставщики сырья. Особенно стоит отметить, что и между ключевыми «игроками» отрасли есть отличия: кто-то предоставляет своим покупателям отсрочку 20-30 дней, а кто-то 50-70 дней. Для нас в сухом остатке это значит следующее: если компании, у которых отсрочка для покупателей составляет 70 дней, смогут снизить ее до 20 дней, то и в целом цикл оборачиваемости денежных средств (как результирующий показатель) снизится с 27 дней до минус 23 дней.

Рассмотрим на примере:

• оборачиваемость кредиторской задолженности компании составляет 85 дней;
• оборачиваемость запасов — 53 дня;
• оборачиваемость дебиторской задолженности — 54 дня.

Итого цикл оборачиваемости денежных средств составляет -85+53+54=22 дня. Если бы компания устанавливала отсрочку для покупателей не 54 дня, а 20 дней, то цикл оборачиваемости был бы -12 дней. В этом случае ей бы не пришлось привлекать кредит на покрытие дефицита на 22 дня, а было бы даже в запасе 12 дней, на которые она могла бы разместить средства на депозит и получить с этого дополнительную доходность.

Если посмотреть на картину в динамике, то по сравнению с предыдущими годами происходит сокращение оборачиваемости кредиторской задолженности и увеличение оборачиваемости дебиторской, что плохо, поскольку и первое, и второе ведут к увеличению неэффективности в днях. Увеличение отсрочек было логичным в пандемийные и постпандемийные времена, а также в периоды высокой неопределенности в течение 2022 года, что объяснялось стремлением компаний поддержать своих контрагентов, а также разрывами цепочек поставок. Однако после периодов неопределенности не произошел «отскок» к тем отсрочкам, которые были до.

Металлургия

У металлургов цикл оборачиваемости сильно длиннее, он может составлять от 70 до 130 дней. Такие высокие значения объясняются высоким сроком оборота запасов. Однако, как и в случае с нефтегазовой отраслью «игроки» «игрокам» рознь:

• отдельные представители отрасли управляют оборотным капиталом на высоком качественном уровне, отслеживают метрики, активно управляют оборачиваемостью дебиторской и кредиторской задолженности;
• другие — имеют длинный цикл оборачиваемости денежных средств и от года к году фиксируют сокращение оборачиваемости кредиторской задолженности на 30-40% и увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности на 20%.

Компании из второй категории платят раньше, а получают деньги от покупателей позже, в связи с чем могут используют кредиты на пополнение оборотных средств на два месяца и дольше.

Ритейл и телекоммуникации

Представителей ритейла и телекома можно назвать эталонными примерами в части управления оборотным капиталом. Их цикл оборачиваемости денежных средств может исчисляться значениями до минус 20 дней, что определяется короткой оборачиваемостью дебиторской задолженности и запасов при длинной «кредиторской задолженности». Соответственно, в основном перед представителями этих секторов не стоят вопросы привлечения внешних источников для покрытия потребности в финансировании оборотного капитала.

Несмотря на важность показателей, представленных выше, в реальной жизни компании не столько ориентируются на отдельные циклы, сколько управляют денежной позицией, которая сложилась в результате установления условий расчетов для множества сделок по множеству контрагентов. В таком случае администрируются все входящие и исходящие потоки, а особое внимание уделяется устранению кассовых разрывов и эффективному управлению остатками денежных средств. Но для того, чтобы результирующая позиция управлялась эффективно и не допускались кассовые разрывы, необходимо управлять ситуацией на ранних этапах:

1. Определите и рассчитайте целевые значения ключевых метрик.

Это может быть показатель «Цикл оборачиваемости денежных средств», который показывает итоговый результат управления оборотным капиталом в днях или «Чистый оборотный капитал», который фиксирует значение в денежном эквиваленте.

Для выбранного показателя определите целевое значение. Его можно понять, проведя бенчмарк-исследование по отрасли и ближайшим конкурентам или по лидерам отрасли. Помимо внешнего бенчмаркинга можно провести такое исследование по всем организациям группы внутри, выбрать организацию с лучшими значениями и определить их в качестве целевого значения.

Поскольку «Цикл оборачиваемости денежных средств» и «Чистый оборотный капитал» являются результирующими показателями, имеет смысл также определить целевые значения по оборачиваемости дебиторской задолженности и по оборачиваемости кредиторской задолженности, поскольку именно этими показателями, как правило, управляют финансово-экономические подразделения в части управления оборотным капиталом.

Кроме того, расчет таких показателей и сравнение с ними фактических или прогнозируемых значений в зависимости от вхождения в определенную сделку может стать хорошим инструментом контроля финансирования оборотного капитала. Как правило, само установление целей по качеству управления оборотным капиталом способствует повышению эффективности использования, однако, помимо целеполагания, есть и другие шаги, и процедуры, среди которых можно выделить стандартизацию и гармонизацию условий расчетов.

2. Установите стандартные условия расчетов, которые будут обеспечивать достижение целевых значений по оборачиваемости.

Проведите контрактный анализ по всей группе компаний и задайтесь двумя вопросами:

• есть ли контрагенты, которые находятся в отношениях с разными организации группы, но условия расчетов с ними отличаются от организации к организации?
• есть ли контрагенты из одной и той же отрасли, но с разными условиями расчетов?

Если первый или второй случаи встречаются, то имеет смысл их определить и инициировать с контрагентом «выравнивание» условий расчетов. Если одной организации он готов заплатить на двадцатый день, то почему другой он будет платить на тридцатый? Такая гармонизация позволит, соответственно, повысить скорость оборачиваемости конкретно по этому контрагенту.

Кроме этого, стандартизируйте условия расчетов. Здесь работает такая же логика: если мы кому-то платим на пятидесятый день, то почему другим мы должны заплатить на тридцатый? Обычно компании устанавливают единые для всех типовые условия расчетов, которые не позволяют каждому конкретному контрагенту «тянуть» показатель оборачиваемости вниз. Естественно, в реальной жизни все не так просто и условия расчетов могут устанавливаться для отдельных категорий контрагентов (например, по отдельным статьям бюджетов, представителям отдельных отраслей), а для кого-то расчеты могут вообще проходить в категории «вне типовых». Например, так может быть с игроками, занимающими монопольное положение на рынке. Каких бы условий ты ему не поставил, он все равно будет работать по своим. Поэтому в связке с первой процедурой по установлению целевого показателя имеет смысл условия отсрочки по кредиторской задолженности ставить больше, чем целевое значение, а по дебиторской задолженности — меньше, чем целевое значение, поскольку нетиповые условия будут тянуть фактическое значение ниже.

3. Контролируйте проведения платежей в крайние даты по договору и контроль своевременности поступлений от контрагентов.

Основные контрольные процедуры:

• контроль условий расчетов при инициировании обязательств;
• контроль условий расчетов при исполнении обязательств;
• оценка целесообразности проведения платежей ранее сроков, установленных в договоре.

В ходе выполнения процедуры контроля условий расчетов при инициировании обязательств контролируется соответствие предлагаемых условий расчетов с установленными стандартными условиями. Например, в стандартных условиях расчетов у нас стоит отсрочка на 40 дней, а мы по договору с поставщиком ставим отсрочку на 45 дней. В таком варианте мы не нарушаем метрику, а даже улучшаем ее, поскольку у нас увеличивается оборачиваемость кредиторской задолженности (главное, чтобы это значение не доходило до нижней грани, которую также необходимо установить, чтобы управлять финансовой устойчивостью организации). Если же нам на согласование приходит договор с отсрочкой на 30 дней, то нам необходимо проанализировать, как это повлияет на целевые значения оборачиваемости и цикла денежных средств, поскольку такое действие ухудшает эти значения. При такой ситуации условия могут быть приняты только в том случае, если метрика находится выше установленного целевого значения (например, в ситуации, когда ранее были согласованы условия, которые существенно лучше целевых, а они за собой потащили оборачиваемость «наверх»).

В ходе исполнения обязательств контролируется проведение платежа в крайнюю дату по договору. Если указана отсрочка 40 дней, то платим на сороковой день, а не ранее и не позднее. Исключением здесь могут быть договоренности по предоставлению денежного дисконта. Например, контрагент просит заплатить ему на 10 дней ранее, но на 20% меньше той суммы, которая была определена по договору. В данном случае может быть принято решение о досрочной оплате, поскольку контрагент платит нам премию за возникающую неэффективность. К таким инструментам могут относиться факторинг, агентский факторинг, предоставление денежного бонуса контрагентом напрямую.

В совокупности инструменты, описанные выше, позволят наиболее качественно управлять оборотным капиталом:

1. наиболее точно определить целевые значения;
2. в связке с целевыми значениями провести стандартизацию условий расчетов;
3. после стандартизации качественно управлять фактическими значениями, а, соответственно, снизить потребность в финансировании оборотного капитала и вероятность возникновения кассовых разрывов.