РБК Компании
Главная ELMA 1 сентября 2023

Взболтать, но не смешивать: как масштабировать ITSM с ИТ до АХО, HR и др.

Недавно у нас прошёл вебинар о том, как расширить ITSM подход и масштабировать сервисные процессы на различные бизнес-подразделения в организации
Взболтать, но не смешивать: как масштабировать ITSM с ИТ до АХО, HR и др.

Зачастую крупные компании используют ITSM подход только для управления ИТ-департаментом: тикеты, управление оборудованием, конфигурациями и инцидентами. Однако сервисный подход давно перерос эти рамки. Современные решения расширяют функциональность ITSM до закрытия потребностей и внутреннего заказчика: управление АХО, бухгалтерией, HR-запросами. Масштабирование сервисного подхода на всю организацию дает единые алгоритмы работы с внутренними потребностями, а это прозрачность и уменьшение количества лишней коммуникации. По итогу все сводится к простой формуле: счастливый сотрудник —> эффективные процессы —> устойчивый бизнес.

На вебинаре мы поговорили о том, как расширить ITSM подход и масштабировать сервисные процессы на различные бизнес-подразделения в организации. Ниже приведем основные моменты, которые эксперты обсудили в эфире.

Немного теории

Уже достаточно давно много что придуманного для ИТ трансформируется в некие процессы и переходит из чисто ИТ-применения в применение другим подразделениям. Об этом же нам говорит методология, которая до этого описывала чисто айтишные взаимодействия, а сейчас показывает как необходимо трансформировать бизнес в целом, с применением сервисных подходов.

В какие моменты организации стоит подумать о том, что ей пора применять сервисный подход? Здесь необходимо понять насколько организация готова и хочет начать управлять своими сервисными подразделениями.

На что позволяет ответить применение сервисного подхода:

  1. Как при масштабировании бизнеса снизить удельную стоимость поддерживающих операций?
  2. Как сократить расходы на ИТ, АХО, HR, обслуживание клиентов?
  3. Какие цели поставить поддерживающим подразделениям для фокусирования на целях бизнеса, а не обосновании собственной значимости? 
  4. Как повысить удовлетворенность и производительность сотрудников, чтобы это повлияло на качество работы с внешними клиентами?
  5. Сколько стоит поддержка офисов, производства, дочерних предприятий?
  6. Как измерить культуру и повысить внутреннюю клиентоориентированность? 

Что такое сервисная организация

Сервисная организация — система управления взаимодействием между внутренними клиентами и поставщиками сервисов в рамках предоставления этих сервисов, при которой:

Деятельность поддерживающих подразделений — это договор сервисов (услуг), регламентируемых договором (SLA).

SLA — договор между внутренним клиентом и поставщиком сервиса о том, как этот сервис будет предоставляться. Именно этот договор ложится в основу и закладывает принцип партнерства, который дает максимальную ценность для конечного заказчика этой организации, а не просто демонстрацию исполнительской дисциплины.

Взболтать, но не смешивать: как масштабировать ITSM с ИТ до АХО, HR и др.

Внутренние клиенты — сотрудники организации, потребляющие сервисы для исполнения своих обязанностей.

Поставщики — внутренние подразделения, сотрудники или аутсорсинговые компании, оказывающие сервисы.

Говоря про сервисный подход, мы все время говорим об экономии. Когда нам нужно достигнуть цели экономической активности, повысить клиентоориентированность поддерживающей функции, качество внутренних сервисов и т.п., мы можем навести порядок, используя следующие методы:

Сокращение времени и трудозатрат путем:

  • Наведения порядка в организации процессов
  • Исключения ненужных согласований и операций за счет улучшения коммуникаций
  • Упрощения актуализации и предоставления статусов по запросам клиентов за счет самообслуживания
  • Повышения удобства работы внутренних клиентов и исполнителей в системах 
  • Постоянного совершенствования процессов за счет обратной связи и отчетности

Прямая экономия денег путем:

  • Снижения количества ошибок исполнения документов и штрафов за счет жестких процессов
  • Корректной аллокации затрат за счет ресурсно-сервисной модели

Повышение надежности работы подразделений путем:

  • Контроля соблюдения показателя SLA за счет отчетности и четкого закрепления зон ответственности 

Когда мы начинаем систематизировать процессы в организации и раскладывать их по полочкам, выстраивать четкий регламентированный процесс, когда каждый участник хорошо понимает, что именно и в какой момент он должен делать, и какие критерии у него критерии качества выполняемой работы, тогда у нас исключаются ненужные согласования и появляется экономия за счет отказа от лишних операций. 

Выгоды сервисной организации 

Как правило, участниками сервисных процессов выступают поставщик сервисов, заказчик и конечный пользователь. 

Проведем аналогию с государством, чтобы лучше пояснить как устроена связь сторон. Предположим, внутренний клиент — это народ, заказчик сервисов — это государство, поставщики сервисов — это министерство, а услуга, например, образование. В нашей стране внутренний клиент (народ) можно получить образование бесплатно, но заплатит за эту услугу государство, а предоставит саму услугу министерство образования. В организации мы по сути делаем аналог этой модели. Например, когда мы берем обычного сотрудника, который заказывает в АХО справку, но оплачивает эту услугу компания. 

Что дает сервисная организация участникам процесса

Заказчики сервисов:

  • Лучший сервис с оптимальным балансом стоимости, качества и уровня риска
  • Эффективное управление стоимостью сервисов
  • Фокус сотрудников на бизнес-целях
  • Непрерывное улучшение качества сервисов

Внутренние клиенты:

  • Удобство, скорость и прозрачность заказа и получения иных сервисов

Поставщики сервисов:

  • Понятный механизм обоснования оптимальности затрат
  • Измеримые цели и достижимость персональных KPI по стоимости и качеству предоставляемых сервисов 
  • Имидж партнера для бизнеса

Основа любой организации — это люди. И то, насколько комфортно нам проводить время на работе, определяет качество нашей жизни. Это значит, что организации должны заботиться о своих сотрудниках и предоставлять комфортные условия для выполнения задач. В данном случае SLA — это и есть та форма заботы, которую можно выстроить внутри организации.

Часто можно встретить тезис “Чем счастливее сотрудник, тем качественнее он выполняет работу”. Здесь подразумевается, что если сотрудник сам получает качественный уровень обслуживания, то он готов транслировать его в ответ.

Составляющие сервисной организации 

Когда мы говорим про внедрение сервисного подхода полностью на всю корпорацию у нас обязательно должен появиться офис сервисной организации, должна присутствовать ИТ-платформа, которая является важным системообразующим элементом, а также сервисы компании и методология, по которой это все работает.

В основе ИТ-платформы сервисной организации всегда лежит какая-то единая система, на которой строятся все процессы. Что она нам дает? В первую очередь, типовую автоматизацию, которая позволяет значительно ускорить и облегчить выполнение рутинной работы. Также немаловажным преимуществом выступает экономия денег на лицензиях, на изменениях и кастомизации.

Рассмотрим структуру сервисной платформы на примере системы ELMA365 Service. Обычно мы начинаем с взаимодействия с внутренним клиентом. Здесь у системы есть ряд возможностей, которые позволяют это взаимодействие вытащить в любую нужную точку. Если есть уже какой-то сервисный портал или система личных кабинетов внутри организации, то здесь часто возникает ситуация, когда мы не хотим вытаскивать просто форму стандартизированной заявки, а нам необходимо организовать некую коммуникацию внутри этого портала. Для этого в ELMA365 Service есть омниканальная часть, которая позволяет реализовать виджет на сайт и организовать привычную переписку в чат поддержки. Мы можем разграничить обращения по разным линиям обслуживания и на разные страницы портала вынести различные виджеты. Таким образом, мы можем развести стандартизированные процессы сервисной организации в зависимости от подразделений по разным воркфлоу. На основании переписки мы можем создать обращение и работать с уже привычной сущностью заявки (IT, АХО, Бухгалтерия и т.д.).

В ELMA365 Service также есть возможность создавать собственные внешние порталы. Если нет никакой текущей системы личных кабинетов для внутреннего сотрудника, мы можем в конструкторе интерфейсов создать свой портал и вынести в него все, что необходимо: каталог услуг, новости, статьи и т.д. И уже по каталогу пользователь может создавать заявки в стандартизованном виде, а при настройке системы поля можно настроить в зависимости от услуги, какие-то поля показывать, какие-то скрывать, сделать интерфейс максимально удобным и привычным для пользователя. В конечном итоге можно будет отслеживать всю информацию по заявкам прямо внутри системы.

Взболтать, но не смешивать: как масштабировать ITSM с ИТ до АХО, HR и др.

Сам портал настраивается через конструктор интерфейсов, т.е. для того, чтобы его разработать применяются low-code инструменты. В системе есть готовый набор виджетов, который позволяет собрать портал полностью под себя, вынести необходимые блоки, убрать или добавить дополнительные кнопки и элементы.

Этапы внедрения сервисной организации

На каком уровне организации необходимо начать внедрять сервисный подход?

Если говорить про сервисное мышление, то масштаб компании значения не имеет. Можно и даже нужно работать над выстраиванием качественного сервиса, даже будучи фрилансером. Если говорить про внедрение именно сервисной организации, то, конечно, здесь подразумевается уровень большой компании. Потому что становится важна точка эффективности, когда мы тратим деньги на внедрение и содержание системы, которые должны окупаться.

Ниже рассмотрим основные этапы внедрения СО.

Подготовка

  • Определить бизнес-цели.
  • Описать подход к созданию СО и назначить ответственного.
  • Диагностировать текущую зрелость компании к внедрению СО.
  • Утвердить ИТ-архитектуру.
  • Определить пилотные сервисы.

Базовое внедрение

  • Создать офис СО и привлечь ресурсы.
  • Разработать методологию и техническое решение.
  • Утвердить коллегиальный орган — Заказчика сервисов.
  • Создать ИТ-платформу согласно утвержденной архитектуре.
  • Автоматизировать пилотные высококачественные сервисы.
  • Реализовать базовую отчетность из ИТ-платформы.

Развитие

  • Развивать ИТ-платформу и процессы СО.
  • Подключать новые сервисы по приоритету экономической эффективности.
  • Развивать отчетность.

Кто является инициатором внедрения сервисной организации? 

Как правило, существует два подхода. Первый, это когда инициатива идет сверху, т.е. запускается крупная цифровая трансформация, и тогда организация неизбежно приходит к тому, что создание сервисной организации необходимо включить в проект автоматизации. 

Вторая ситуация, это когда не надо сидеть и ждать, пока кто-то дождется лучших времен и созреет к тотальной оцифровке бизнеса. Здесь срабатывает инициатива снизу: ИТ-директор идет и договаривается с соседними подразделениями об автоматизации сервисных процессов. По сути, он внутри своего отдела создает сервисную организацию. Руководители отделов договариваются между собой, выделяют рабочую группу, определяют SLA и заводят процессы в систему, в которой уже работают айтишники. Таким образом, создается маленькая сервисная организация, которая в дальнейшем будет постоянно совершенствоваться и распространяется на всю компанию.

Можно замерить показатели эффективности «до» и «после» внедрения сервисной организации в отделе, через какой-то период показать их руководству и «продать» идею автоматизации сервисных процессов в масштабах всей компании.

Кто должен формировать методологию?

По опыту тон всегда задает сервисная организация, но в непосредственном сопоставлении методологии участвует очень большая группа людей и проводится много интервью. Соответственно, кто именно будет писать ТЗ, зависит от масштабов проекта и от решения руководства компании. Зона ответственности — всегда вопрос договоренности.

В заключение

Порядок и четкие процессы необходимы для качественной деятельности любой компании, поэтому сервисный подход  — мастхев для современного бизнеса, вне зависимости от отрасли или численности. Понятно, что все бизнес-процессы, а не только сервисные, стремятся к наведению некоего порядка, но рыночная экономика внутри организации приносит своего рода счастье сотрудникам и, как следствие, выстраивает максимально эффективные процессы в компании.

Статья написана на основе совместного вебинара компаний ELMA и Айтеко. Спикеры: Наталия Долженкова, product owner ELMA365 Service, Евгения Чепкова, руководитель Блока Сервисных технологий, Айтеко.

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Профиль

Дата регистрации24.12.2019
Уставной капитал10 000,00 ₽
Юридический адрес РЕСПУБЛИКА УДМУРТСКАЯ Г. ИЖЕВСК УЛ. 30 ЛЕТ ПОБЕДЫ Д. 2 ОФИС 404
ОГРН 1191832028332
ИНН / КПП 1831197044 183101001
Среднесписочная численность16 сотрудников

Социальные сети